Diversity-Management in Bibliotheken

Der Text beschreibt den aktuellen Stand von Diversity Management (DiM) in Deutschland als im Vergleich zu Ländern wie den USA weniger weit entwickelt. Während in den USA die "Civil Rights Acts" von 1964 und "Affirmative Action" Programme bereits lange etabliert sind und auf eine umfassendere Auseinandersetzung mit dem Thema hindeuten, fehlt in Deutschland eine flächendeckende Debatte und Umsetzung. Die Autorin weist darauf hin, dass es im deutschen Raum nur wenig Literatur zum Thema Diversity Management in Bibliotheken gibt; Wolfgang Kaisers Werk wird als eine Ausnahme genannt. Der Fokus der bestehenden Literatur liegt hauptsächlich auf Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund und der damit verbundenen interkulturellen Bibliotheksarbeit. Weitere Diversity-Aspekte bleiben oft unbeachtet. Die vorliegende Arbeit erweitert diesen Fokus gezielt um den Aspekt der berufsfremden Mitarbeiterinnen, den die Autorin als ebenso wichtig erachtet. Das Interesse der Autorin an diesem Thema wurde durch persönliche Erfahrungen und Wahlkurse während ihres Studiums geweckt. Ihr Ziel ist es, Bibliotheken die Bedeutung von Diversity Management näher zu bringen und praktische Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung aufzuzeigen. Ein wichtiger Punkt ist die Feststellung, dass Diversity Management mehr als nur die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter bedeutet. Es geht darum, die individuellen Bedürfnisse und Erwartungen jedes Einzelnen zu berücksichtigen und die Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten, bestmöglich zu nutzen. Der Text erwähnt, dass im Jahr 2007 rund 18,7% der deutschen Bevölkerung, ca. 15,4 Millionen Menschen, einen Migrationshintergrund hatten – ein Aspekt, der für den Arbeitsmarkt und das Diversity Management von Bedeutung ist.

Diversity Management hat seinen Ursprung in den USA und ist dort in der Privatwirtschaft weit verbreitet. Die "Civil Rights Acts" von 1964 verboten Diskriminierung aufgrund von Rasse, Farbe, Religion, Geschlecht, Alter, Behinderung, sexueller Orientierung und Familienstand und führten zur "Equal Employment Opportunity"-Gesetzgebung (EEO). Trotz EEO hatten viele Minderheitengruppen Schwierigkeiten, Zugang zu amerikanischen Unternehmen zu erhalten. Die "Affirmative Action Programs" (AAPs) zielten darauf ab, die proportionale Vertretung von Minderheiten zu gewährleisten, führten aber oft zu Kritik aufgrund von Quotenregelungen. Der Text skizziert verschiedene Ansätze zu Diversity Management. Der Marktzutrittsansatz wird erwähnt, der moralische Aspekte außer Acht lässt und den Grad der Vielfalt im Unternehmen allein vom Markt abhängig macht. Ein weiterer Ansatz, der Lern- und Effektivitätsansatz, kombiniert ökonomische und moralische Beweggründe. Er basiert auf einem ganzheitlichen Verständnis der Organisation und sieht jeden Mitarbeiter als Individuum, das sich frei entfalten kann. Dieser Ansatz betont strukturelle Integration, Pluralismus, Vorurteilslosigkeit und Antidiskriminierung und zielt auf die Nutzung von Lernchancen durch die Vielfalt der Beschäftigten ab. Der Text betont die wachsende Bedeutung von Menschen mit Migrationshintergrund als potenzielle Arbeitnehmer in Deutschland. Er verdeutlicht den Unterschied zwischen gezielter Rekrutierung berufsfremder Mitarbeiter*innen für bestimmte Aufgaben und dem zufälligen Einstieg von Personen mit anderen Professionen, die dann in die bibliothekarischen Tätigkeiten eingearbeitet werden. Dies wird als ein weiterer Aspekt des Diversity Management in Bibliotheken betrachtet.

Der Text erwähnt verschiedene Initiativen und gesetzliche Regelungen in Deutschland, die Diversity Management beeinflussen. Ein Beispiel ist der Wettbewerb "Kulturelle Vielfalt in der Ausbildung", der Unternehmen und öffentliche Einrichtungen für ihr Engagement in der Ausbildung von Jugendlichen aus Zuwandererfamilien auszeichnete. Die Webseite "www.vielfalt-als-chance.de" wird als sichtbares Ergebnis dieser Kampagne genannt. Die "Charta der Vielfalt", unterstützt von der Bundesregierung unter der Schirmherrschaft von Angela Merkel, bekennt sich zu einer Unternehmenskultur des gegenseitigen Respekts und der Wertschätzung von Vielfalt. Sie betont, dass wirtschaftlicher Erfolg von der Nutzung der vorhandenen Vielfalt abhängt und benennt Merkmale wie Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnische Herkunft, Religion, Behinderung, Alter und sexuelle Orientierung als zu berücksichtigende Aspekte. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) von 2006 verpflichtet Arbeitgeber zu einem diskriminierungsfreien Arbeitsumfeld und diskriminierungsfreien Personalprozessen. Beispiele für Unternehmen, die Diversity Management praktizieren, sind Ford (mit Fokus auf Nationalität/Ethnizität am Standort Köln; 40% der Auszubildenden haben einen Migrationshintergrund) und BMW (mit Fokus auf den demografischen Wandel und Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität älterer Mitarbeiter). Die Stadt Stuttgart, mit einem hohen Anteil an Menschen mit Migrationshintergrund (40%), wird als Beispiel für eine Stadt genannt, die Integration und Vielfalt als Wirtschaftsfaktor sieht und entsprechende Maßnahmen ergreift. Auch Berlin (EU-Projekt "Stadt der Vielfalt") und München (seit 1998 Maßnahmen zur interkulturellen Öffnung der Verwaltung) werden erwähnt; in München liegt der Anteil der Bürger*innen mit Migrationshintergrund bei 36%. In München wurde unter anderem ein Bachelor-Studiengang Public Management eingeführt, der von der Staatsangehörigkeit unabhängig ist.

Der Hauptteil der Arbeit konzentriert sich auf Diversity Management (DiM) in Bibliotheken. Ausgehend von der Feststellung, dass die Gesellschaft immer vielfältiger wird, argumentiert die Autorin, dass Bibliotheken darauf reagieren und DiM in alle Bereiche integrieren müssen. Dies betrifft nicht nur den Publikumsbereich, sondern insbesondere auch das Bibliotheksmanagement. DiM soll dabei nicht nur ein theoretisches Konzept sein, sondern in der Praxis umgesetzt werden. Ein wichtiger erster Schritt ist die gemeinsame Entwicklung einer Definition von DiM innerhalb der Bibliothek. Oft wird DiM dreigeteilt verstanden: Erstens, der Aufbau und die Entwicklung von Medien, die die unterschiedlichen Bedürfnisse der Gemeinde widerspiegeln; zweitens, Angebote und Veranstaltungen für die vielfältigen Bibliotheksnutzer; und drittens, die Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds für eine gezielt rekrutierte, vielfältige Belegschaft. Die Autorin betont die Bedeutung eines Leitbildes, das DiM als Ziel festlegt und regelmäßig evaluiert wird. Die Entwicklung eines solchen Leitbildes sollte idealerweise in Teamarbeit erfolgen, um die verschiedenen Perspektiven der Mitarbeiter*innen zu berücksichtigen. Ein Beispiel für ein solches Ziel könnte sein, die Belegschaft innerhalb der nächsten drei Jahre vielfältiger zu gestalten. Die regelmäßige Evaluation und Anpassung des Leitbildes ist unerlässlich für den Erfolg des Diversity Managements.

Die Arbeit untersucht verschiedene Bibliotheken im In- und Ausland als Beispiele für die Implementierung von DiM. Es wird festgestellt, dass bereits heute Bibliotheken, insbesondere größere, eine vielfältige Belegschaft aufweisen, während kleinere Bibliotheken oft ein homogenes Personalbild zeigen. Die Autorin analysiert die Idea Stores in London und die Queens Public Library (QPL) in New York als internationale Beispiele. Interviews mit Ansprechpartnern in beiden Institutionen wurden durchgeführt. Bei den Idea Stores wird betont, dass eine bibliothekarische Ausbildung nicht zwingend erforderlich ist, sondern eher eine bestimmte Einstellung der Mitarbeiterinnen im Vordergrund steht. Die QPL in New York, im Stadtteil Queens mit einem hohen Anteil an Menschen mit Migrationshintergrund (ca. 46%), bietet Programme in über 70 Sprachen und konzentriert sich darauf, Immigrantinnen beim Spracherwerb zu unterstützen, gleichzeitig aber auch ihre eigene Kultur zu bewahren. Die QPL legt bei Bewerbungen den Fokus auf die fachlichen Fähigkeiten und bietet ein vielfältiges kulturelles Programm an, dessen Besucherinnen oft nicht der präsentierten Kultur angehören. In Deutschland werden verschiedene Ansätze vorgestellt, wie beispielsweise in der Stadtbücherei Frankfurt am Main, wo Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund, berufsfremde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterinnen mit Behinderung im Fokus stehen. Die Stadtbibliothek Nürnberg betont die interkulturelle Bibliotheksarbeit und den Vorteil von Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund, die auch sprachliche Hürden für Nutzerinnen überwinden können. Die Nutzung von berufsfremden Mitarbeiter*innen, beispielsweise im Bereich der Leseförderung, wird als weitere Möglichkeit hervorgehoben.

Die Arbeit vergleicht den Stand von Diversity Management in deutschen Bibliotheken mit dem im Ausland und identifiziert Herausforderungen und Chancen. Es wird festgestellt, dass Deutschland in diesem Bereich im Vergleich zu Ländern wie den USA und Großbritannien im Vergleich hinterherhinkt. Ein Problem ist der Mangel an Nachwuchskräften mit Migrationshintergrund im Bibliotheksbereich. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung aus dem Jahr 2004 zeigte, dass Hochschulen mit Bibliotheksstudiengängen nicht genügend Studierende mit Migrationshintergrund anziehen. Wolfgang Kaiser wird zitiert, der eine interkulturelle Öffnung sowohl der Bibliotheken als auch des Bibliotheksberufes fordert. Es gibt zwar erste Bemühungen zur Förderung vielfältigen Bibliothekspersonals, z.B. durch die Kommission "Interkulturelle Bibliotheksarbeit" des dbv, diese stehen aber noch am Anfang. Die Autorin schlägt vor, sich an Best-Practice-Beispielen ausländischer Verbände wie der CILIP oder ALA zu orientieren. Zwei Beispiele aus deutschen öffentlichen Bibliotheken (Frankenthal und Neukirchen-Vluyn) werden kurz erwähnt, die berufsfremde Mitarbeiter*innen beschäftigen, ohne jedoch zu klären, inwieweit dies als Diversity Management verstanden werden kann. Schließlich wird die Herausforderung betont, den Bibliotheksberuf attraktiver zu gestalten und mehr Menschen mit Migrationshintergrund für ein Studium im Bibliotheksbereich zu gewinnen.

Die Arbeit präsentiert zwei ausländische Bibliotheken als Best-Practice-Beispiele für Diversity Management: die Idea Stores in London und die Queens Public Library (QPL) in New York. Bei den Idea Stores liegt der Fokus auf der Einstellung von Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichen Hintergründen, wobei eine bibliothekarische Ausbildung nicht zwingend erforderlich ist. Der Schwerpunkt liegt auf der Einstellung von Mitarbeiterinnen mit einer bestimmten, kundenorientierten Einstellung. Die traditionellen Aufgaben der Bibliothekarinnen im direkten Kundenkontakt wurden verändert, da zentrale bibliothekarische Aufgaben wie Erwerbung und Katalogisierung ausgelagert sind. Bibliothekarinnen arbeiten daher eher im "Back Office". Die QPL im New Yorker Stadtteil Queens, mit ca. 2,2 Millionen Einwohnern und einem hohen Anteil an Menschen mit Migrationshintergrund (ca. 46%, davon ca. 51% lateinamerikanischer Abstammung), bietet ein breites Spektrum an Dienstleistungen in über 70 Sprachen an. Das Programm zielt darauf ab, Immigrantinnen beim Erlernen der englischen Sprache zu unterstützen, gleichzeitig aber auch ihre eigene Kultur und Sprache zu erhalten. Die QPL bietet neben Sprachkursen auch Kurse und Veranstaltungen zu alltäglichen Themen wie Gesundheit und Kindererziehung an. Vielfältige Partnerschaften und Kooperationen ermöglichen ein breites Angebot und die Einbindung von Expertinnen aus verschiedenen Bereichen. Die QPL hebt die Bedeutung kultureller Veranstaltungen hervor, bei denen ein Drittel der Besucherinnen nicht der präsentierten Kultur angehören. Obwohl die QPL bei der Bewerbung von Mitarbeiterinnen den Fokus auf die fachlichen Fähigkeiten legt, spiegelt die Belegschaft die vielfältige Zusammensetzung der Community in Queens wider. Das angenehme Arbeitsumfeld wird als besonders wichtig für die Mitarbeiter*innen hervorgehoben.

Im deutschen Kontext werden mehrere Stadtbibliotheken als Beispiele für Diversity Management vorgestellt. Die Stadtbücherei Frankfurt am Main berücksichtigt die Dimensionen Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund, berufsfremde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterinnen mit Behinderung. Diversity Management bedeutet hier sowohl die gezielte Rekrutierung von Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichem Hintergrund als auch multikulturelle Bibliotheksarbeit mit einem vielfältigen Medienbestand und Veranstaltungsangebot. Die Stadtbibliothek Nürnberg definiert DiM ebenfalls zweigleisig: Förderung personeller Vielfalt durch die Einstellung von Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichem Hintergrund und interkulturelle Bibliotheksarbeit, die durch Mitarbeiterinnen wie Susanne Schneehorst (seit 1986 beschäftigt und in der dbv-Kommission für Interkulturelle Bibliotheksarbeit aktiv) vorangetrieben wird. Ein Drittel der Nürnberger Bevölkerung hat einen Migrationshintergrund, wobei die türkische und russische Community die größten Gruppen bilden. Die Stadtbibliothek Nürnberg bemüht sich um eine Erhöhung des Anteils an Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund aus diesen Gruppen, besonders bei der Neueinstellung von Auszubildenden, was zum Beispiel in der Stadtteilbibliothek Südpunkt erfolgreich umgesetzt wurde. Der Einsatz von Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund wird als Vorteil gesehen, da sie bestimmte Bevölkerungsgruppen besser erreichen und die Hemmschwelle zum Besuch der Bibliothek senken können. Auch der Aspekt berufsfremder Mitarbeiter*innen wird in Nürnberg hervorgehoben, beispielsweise im Bereich Leseförderung (Projekt "Lyric meets Graffiti"). Zusätzlich werden kurz Beispiele aus Stuttgart (hoher Anteil an Menschen mit Migrationshintergrund, 40%, und Fokus auf interkulturelle Kompetenz) und Berlin (EU-Projekt "Stadt der Vielfalt") erwähnt. Die Stadt Frankfurt am Main ist seit 2007 Unterzeichner der Charta der Vielfalt.

Der Abschnitt vergleicht die internationalen Beispiele mit der Situation in Deutschland und skizziert einen Ausblick. Die USA werden als Vorreiter im Diversity Management genannt, wo es zahlreiche Stipendienprogramme für "Diversity Librarians" gibt. Ähnliche Initiativen gibt es im Vereinigten Königreich, unterstützt durch Verbände wie die CILIP mit ihrer "Diversity Group" (Newsletter, Diversity Award, Konferenzen, Workshops, Mailingliste, Facebook-Präsenz und dem Stipendienprogramm "Encompass"). In Deutschland hingegen sind die Bemühungen noch in einem frühen Stadium. Die Autorin erwähnt die Notwendigkeit einer breiteren Auseinandersetzung mit dem Thema und den Mangel an Nachwuchskräften mit Migrationshintergrund im Bibliotheksbereich. Es werden Maßnahmen wie die Integration von DiM in Leitbilder, Trainings für Mitarbeiterinnen und die Überarbeitung von Stellenausschreibungen genannt, die aber noch nicht ausreichend sind. Die Autorin plädiert dafür, sich an den Best Practices ausländischer Verbände zu orientieren und nennt als Beispiele die CILIP und die ALA. Zwei weitere Beispiele aus deutschen öffentlichen Bibliotheken in Frankenthal und Neukirchen-Vluyn, die eine Umwidmung von Stellen hin zu Erzieherinnen bzw. Medienpädagog*innen vornehmen, werden kurz erwähnt, ohne jedoch deren Einordnung in ein umfassendes Diversity-Management-Konzept.

Zusammenfassend zeigt die Arbeit, dass deutsche Bibliotheken im Vergleich zu Bibliotheken in Ländern wie den USA und Großbritannien im Bereich Diversity Management (DiM) noch erheblichen Nachholbedarf haben. Während in den USA die Notwendigkeit von DiM bereits weit verbreitet ist und zahlreiche Förderprogramme, beispielsweise Stipendien für "Diversity Librarians", existieren, fehlt in Deutschland eine breit angelegte Auseinandersetzung mit dem Thema. In Großbritannien unterstützen Verbände wie die CILIP mit Initiativen wie der "Diversity Group" und dem Stipendienprogramm "Encompass" die Entwicklung und den Austausch von Best Practices im Bereich DiM. In Deutschland werden zwar übliche Maßnahmen zur Integration von DiM ergriffen (z.B. Einbindung in Leitbilder, Trainings, Überarbeitung von Stellenausschreibungen), jedoch wird ein Mangel an Nachwuchskräften mit Migrationshintergrund festgestellt, ohne dass klar definierte Lösungsansätze existieren. Die Autorin betont die Notwendigkeit, sich an den erfolgreichen Strategien ausländischer Verbände zu orientieren und beispielsweise die Arbeit der CILIP und der ALA zu untersuchen, um Inspiration für eigene Umsetzungen zu gewinnen.

Eine zentrale Herausforderung für ein erfolgreiches Diversity Management in deutschen Bibliotheken ist der Mangel an Mitarbeiterinnen mit diversen Hintergründen, insbesondere Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung aus dem Jahr 2004 belegt, dass Hochschulen mit Bibliotheksstudiengängen Schwierigkeiten haben, ausreichend Studierende mit Migrationshintergrund zu gewinnen. Wolfgang Kaiser wird zitiert, der eine interkulturelle Öffnung nicht nur der Bibliotheken, sondern auch des Bibliotheksberufes an sich fordert. Die Arbeit regt zur weiteren Forschung an, beispielsweise zur Frage, wie der Bibliotheksberuf attraktiver gestaltet werden kann und welche Faktoren Menschen mit Migrationshintergrund dazu bewegen, ein Studium im Bibliotheksbereich zu wählen. Die Autorin selbst hat Interviews mit Studierenden mit Migrationshintergrund geführt, um diese Fragen zu untersuchen. Die vorliegende Arbeit fokussiert auf ein erweitertes Diversity-Verständnis, das sowohl Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund als auch gezielt rekrutierte berufsfremde Mitarbeiterinnen mit nicht-bibliothekarischer Ausbildung einbezieht. Die Autorin appelliert an weitere Akteure, an einer umfassenderen Datenerhebung zu diesem Thema mitzuwirken, um die Forschung in diesem Bereich voranzutreiben.