Marketing-Entscheidungen mit MAIS

Der Abschnitt definiert Marketing als die Kundenzufriedenheit durch Schaffung fairer Austauschbedingungen. Der Fokus liegt nicht nur auf der Transaktion selbst, sondern auf dem gesamten Austauschprozess und der Beziehung zwischen den Partnern. Faire Bedingungen erfordern umfassende und zutreffende Informationen von beiden Seiten, wobei beide Parteien geschäftsfähig sein und die Freiheit haben müssen, den Austausch jederzeit zu verweigern oder Alternativen zu wählen. Die Nachfrage wird als Wunsch nach spezifischen Produkten mit der Fähigkeit und Bereitschaft zum Kauf definiert, wobei Kaufkraft entscheidend ist. Unternehmen müssen analysieren, wie viele Menschen ein Produkt tatsächlich kaufen können und wollen, nicht nur, wie viele es sich wünschen. Der Marketer beeinflusst die Nachfrage, indem er Produkte attraktiv, erschwinglich und verfügbar macht. Der Nutzen eines Produkts wird durch die individuelle Einschätzung des Verbrauchers bestimmt, der es in Bezug auf seine Bedürfnisbefriedigung klassifiziert. Zufriedenheit entsteht, wenn der Nutzen die Kosten übersteigt. Grundbedürfnisse werden dabei von der Gesellschaft oder dem Marketer nicht geschaffen, sondern sind Ausdruck der menschlichen Natur. Wünsche sind das Verlangen nach bestimmten Mitteln zur Bedürfnisbefriedigung.

Marketing-Management wird als Nachfrage-Management definiert: die Beeinflussung des Niveaus, des zeitlichen Ablaufs und des Wesens der Nachfrage zur Erreichung der Unternehmensziele. Der Marketing-Manager nutzt Marktforschung, Planung, Durchführung und Steuerung. Für diese Aufgaben benötigt er Informationen über das Marketingumfeld (Zielmärkte, Marketingkanäle, Wettbewerber, Interessengruppen, Makroumweltfaktoren). Diese Informationen werden durch Marketinginformationsysteme (MAIS) bereitgestellt, die den Informationsbedarf der Manager ermitteln, die benötigten Informationen sammeln und den Managern rechtzeitig zur Verfügung stellen müssen. Die Notwendigkeit einer Kombination aus Markt- und Effizienzorientierung wird betont, da das Controlling den Markt aus der Perspektive der Käufer (potentielle Kunden) und Verkäufer (Lieferanten, Wettbewerber) betrachten muss. Effizienzorientierung ist wichtig aus Kostengründen; effizientere Datenerhebung ermöglicht schnelleren und zuverlässigeren Zugriff auf Informationen. Marketing-Controlling wird als Teilsystem des Führungssystems Marketing und gleichzeitig als Subsystem des Controlling-Systems beschrieben. Seine Aufgaben sind Planung, Information, Analyse, Kontrolle und Steuerung zur Unterstützung des Marketing-Managements, wobei die Informationsbereitstellung ein wesentlicher Faktor für die Entscheidungsvorbereitung ist.

Die Informationsbereitstellung durch Marketinginformationsysteme (MAIS) beginnt mit der Informationsbedarfsanalyse. Diese ermittelt den objektiven Bedarf an entscheidungsrelevanten Informationen. Es werden zwei Ansätze unterschieden: der deduktive Ansatz, bei dem zuerst die Aufgaben der Entscheidungsträger analysiert und dann der relevante Informationsbedarf logisch abgeleitet wird; und der induktive Ansatz, der den Informationsbedarf durch Befragung und Beobachtung der Entscheidungsträger ermittelt. In der Praxis wird meist eine Kombination beider Verfahren eingesetzt, da sowohl die Analyse der Aufgaben und Probleme als auch die Einbeziehung der Erfahrung der Entscheidungsträger wichtig sind. Die präzise Formulierung jedes Problems nach Inhalt, Umfang und Zeitbezug ist Grundlage für die Ableitung des Marktforschungsziels und des entscheidungsrelevanten Informationsbedarfs, der dann vom MAIS abgedeckt werden soll. Die Definition von Information als „zweckorientiertes Wissen“ zur Entscheidungsvorbereitung wird hier nochmal hervorgehoben; wichtig ist dabei sowohl die Art der Entscheidungen als auch die Unterstützung durch Informationssysteme.

Der Abschnitt beschreibt die Informationsquellen, auf die MAIS zurückgreift. Die Wichtigkeit einer Informationsquelle wird durch ihren Output definiert, daher steht die kritische Betrachtung bestehender Quellen im Vordergrund. Überprüfungs Kriterien sind Zuverlässigkeit, Aussagekraft, Zugriffsmöglichkeiten und die Dauer der Informationsverfügbarkeit. Als Quellen werden genannt: das Allgemeine Rechnungswesen (mit Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Finanzbuchhaltung etc., welches zwar exakte Daten liefert, aber vergangenheitsbezogen ist), die Kostenrechnung (Betriebsabrechnung, Kalkulation, Ergebnisrechnung, welche den Ablauf der Leistungserstellung widerspiegelt), und die Marktforschung (Marktbeobachtung, -analyse, -prognose, die Daten über Käuferverhalten, Konsumgewohnheiten, Markenimage und Marktpartner liefern und zukünftige Entscheidungen ermöglichen). Externe Informationsquellen, die nicht direkt vom Unternehmen beeinflussbar sind, werden ebenfalls erwähnt. Der hohe Zeitaufwand für die interne Beschaffung externer Daten wird als Grund genannt, warum auf öffentliche und private Institutionen zurückgegriffen wird.

Der Abschnitt befasst sich ausführlich mit der Definition von Marketinginformationsystemen (MAIS). Die Definition von Kotler und Bliemel, deren Werk als „Bibel der Marketingwissenschaften“ bezeichnet wird, bildet den Kern der Diskussion. MAIS wird als Oberbegriff für Informationssysteme definiert, die Marketinginformationen bereitstellen und dem Endanwender Analysen ermöglichen. Es wird betont, dass MAIS Informationen und Wissen aus dem Marketingbereich liefert und somit eine wichtige Rolle bei der Entscheidungsfindung spielt. Der Text hebt den Unterschied zu Kundenorientierten Informationssystemen (KIS) hervor, wobei MAIS einen breiteren Fokus hat und repräsentative Daten für das gesamte Marketing liefert, während KIS sich auf den einzelnen Kunden konzentriert. Eine weitere Definition von klassischen MAIS von Link, Gerth und Voßbeck wird eingebracht, die diese Systeme im Kontext des Massenmarketings im Konsumgüterbereich einordnet und KIS, die im Direktmarketing (One-to-one-Marketing) eingesetzt werden, ausschließt. Die Bedeutung einer individuellen Anpassung von Informationssystemen an die Unternehmensstruktur und die Bedürfnisse des Managements wird betont. Die Anpassung an objektive und subjektive Komponenten jedes Unternehmens ist unerlässlich. Der Text verweist darauf, dass der Begriff CRM den Begriff MAIS im aktuellen Kontext weitgehend ersetzt hat.

Der Abschnitt beschreibt die Komponenten innerbetrieblicher Berichtssysteme als wichtige Datenquellen für MAIS. Der Abwicklungszyklus (Auftrag – Versand – Abrechnung) wird als zentrale Datenquelle hervorgehoben; die schnelle und präzise Abwicklung ist dabei essentiell für die Kundenzufriedenheit. Der Prozess umfasst den Eingang von Bestellungen, die Auftragsfassung, die Weiterleitung an verschiedene Abteilungen, die Prüfung des Auftragsbestands und die Erstellung von Versand- und Abrechnungsunterlagen. Verkaufsmeldesysteme, die Marketingleitung und Verkäufer mit aktuellen Daten versorgen, werden ebenfalls erläutert. Diese Systeme nutzen Computertechnologien wie Internet und SFA-Software, um Außendienstmitarbeitern und Managern den Zugriff auf aktuelle Kundendaten und Verkaufsgebietsinformationen zu ermöglichen. Die schnelle Informationsversorgung und die sofortige Weiterverarbeitung von Erkenntnissen, z.B. für Prognosen, werden als Vorteile hervorgehoben. Die Datenerhebung kann auch durch Marktforschungsinstitute, das World Wide Web und spezielle Datenerhebungssysteme erfolgen. Das Ziel solcher Systeme ist die Erhebung von Single-Source-Daten aus einer einzigen Quelle, um Daten besser zu verknüpfen und Kundenreaktionen auf Marketingmaßnahmen genauer zu analysieren.

Dieser Abschnitt analysiert den Wandel von MAIS zu CRM-Systemen. Es wird deutlich, dass Kundenorientierung ein wichtiges Merkmal von MAIS ist, aber ein reines KIS nicht als klassisches MAIS gilt. MAIS beinhaltet Paneldaten (Stichproben aktueller und potenzieller Kunden), während KIS einzelne Kunden integriert. Beide Systeme ergänzen sich. Der Text beschreibt den aktuellen Trend zur Vereinheitlichung verschiedener Systeme für Marketing, Vertrieb und Service zu einem einzigen System, wobei sich CRM hierfür anbietet. CRM-Systeme werden als abteilungsübergreifend definiert und ermöglichen eine umfassende Informationsspeicherung und -versorgung im gesamten Betrieb. Im Gegensatz dazu konzentriert sich MAIS ausschliesslich auf den Marketingbereich. Studien der Zeitschrift acquisa und der virtuellen Messe acquisa-crm-expo belegen diesen Trend zur Systemvereinheitlichung hin zu CRM. Der Text betont, dass CRM-Systeme oft im Sinne eines MAIS eingesetzt werden und der Begriff CRM den Begriff MAIS heute dominiert.

Dieser Abschnitt untersucht, warum CRM für das Marketing-Management unerlässlich ist. Zentral ist der Wandel im Kundenkommunikationsverhalten: von Post und Telefon hin zu Fax und E-Mail. Unternehmen benötigen Datenbanken, um den Überblick über Kundenwünsche, Reklamationen und Produkte zu behalten. Der zunehmende Wettbewerb und die zunehmende Produktähnlichkeit treiben die CRM-Einführung weiter voran; in einem wettbewerbsintensiven Markt mit ähnlichen Produkten greifen Kunden oft auf bewährte Anbieter zurück, und neue Produkte müssen aktiv beworben werden. CRM wird als Philosophie beschrieben, die nur dann effektiv wirkt, wenn alle Beteiligten im Unternehmen den Ansatz verstehen. Die drei zentralen Aufgabenbereiche von CRM-Systemen werden kurz angerissen: operatives, analytisches und kollaboratives CRM. Der Fokus liegt hier auf dem analytischen CRM, welches den Aufbau einer Kundendatenbank zur Zusammenführung unternehmensweit verteilter Kundendaten in den Mittelpunkt stellt. Oftmals existieren in verschiedenen Abteilungen (Marketing, Vertrieb, Service) eigene, voneinander isolierte Kundendatenbanken, die mit CRM zusammengeführt werden sollen.

Als Beispiel für eine CRM-Lösung wird die mySAP CRM-Lösung von SAP vorgestellt. SAP wird als drittgrößter unabhängiger Softwarelieferant der Welt mit Niederlassungen in über 50 Ländern und fast 29.000 Mitarbeitern (Stand 2002) beschrieben, mit einem Umsatz von 7,41 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2002. mySAP CRM ist Teil der mySAP Business Suite und basiert auf der NetWeaver-Plattform, die die Integration von Anwendungen von SAP und anderen Anbietern ermöglicht. mySAP CRM bietet effektives Kundenmanagement über alle Kontaktkanäle und präzise Analysen für zielgerichtete Entscheidungen. Im Marketingbereich unterstützt mySAP CRM das Kampagnenmanagement durch detaillierte Planung und Budgetierung von Marketingplänen basierend auf aktuellen Informationen über Kunden, Produkte, Verkäufe, Verkaufsgebiete und Wettbewerber. Integrierte analytische Funktionen ermöglichen die zielgerichtete Analyse der Informationen und die Ergebniskontrolle der Marketingpläne. Die virtuelle Messe acquisa-crm-expo wird erwähnt, die News, Fachwissen und Produktinformationen zu CRM und CRM-Softwarelösungen bietet; unter den über 43 Ausstellern sind SAP und Oracle genannt. Schwetz Consulting, Karlsruhe, wird als Herausgeber des CRM-Marktspiegels 2003 genannt, welcher einen detaillierten Überblick über das Marktangebot an professioneller CRM-Software bietet (107 Anbieter).

Dieser Abschnitt beleuchtet die aktuelle CRM-Marktsituation. Es wird festgestellt, dass viele Unternehmen nur einzelne CRM-Funktionalitäten nutzen (z.B. Kundendatenbanken), aber noch nicht vollständig integrierte CRM-Lösungen einsetzen. Eine Befragung der META Group aus dem 4. Quartal 2001 zeigt, dass nur 42 von 432 Unternehmen eine CRM-Lösung eingeführt hatten; 158 waren in der Planungsphase, und 232 sahen kein CRM-Projekt in nächster Zeit vor. Die meisten Unternehmen arbeiten an der Integration von Einzellösungen. Ein hoher Anteil an selbstentwickelter Software (über 50%) wird erwähnt. Der Abschnitt schliesst mit dem Hinweis, dass der Wandel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt die Kundenorientierung in den Vordergrund rückt, und Unternehmen sich verstärkt mit Entscheidungsunterstützungssystemen und CRM auseinandersetzen sollten. Die Arbeit wird als Hilfestellung und Leitfaden zur aktuellen CRM-Marktsituation positioniert.

Das Fallbeispiel der Heidelberger Druckmaschinen AG, dem weltweit größten Anbieter von Print-Media-Lösungen mit 20 Produktionsstandorten weltweit, illustriert die Einführung und Konzeption von CRM. Das Unternehmen verfolgt den Ansatz, CRM zunächst als Managementansatz zu etablieren, bevor die Implementierung einer spezifischen Softwarelösung in Angriff genommen wird. In der aktuellen Konzeptionsphase steht der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses für CRM im Unternehmen und die Ermittlung der daraus resultierenden Wünsche und Anforderungen im Vordergrund. Die Frage nach einer konkreten Softwarelösung wird erst später geklärt. Seit April 2003 ist ein umfangreiches Kennzahlensystem (Key Performance Indicators - KPIs) bei der Heidelberger Deutschland GmbH im Einsatz. Dieses System dient als Zwischenstufe auf dem Weg zu einem umfassenden CRM-System. Kennzahlen werden absolut und im Monats- bzw. Quartalsvergleich ermittelt und in einem Cockpit verdichtet. Trendanalysen und die Effektivität der Maßnahmen lassen sich so schnell erfassen, um weitere Maßnahmen und Korrekturen zu ermöglichen. Die Heidelberger Druckmaschinen AG produziert weltweit an 20 Standorten und bietet ihren Kunden technisches Know-how, Service und Beratung.

Im zweiten Fallbeispiel wird das Informationssystem der MAN Roland Druckmaschinen AG, einem Hersteller von Drucksystemen, betrachtet. In einem Gespräch am 24.09.2003 in Augsburg wurde geklärt, dass es sich um ein reines Kundenorientiertes Informationssystem (KIS) handelt, nicht um ein umfassendes MAIS. Im Mittelpunkt des Marketing-Managements von MAN Roland steht fundiertes Wissen über den Kunden. Da die Kunden hauptsächlich Firmen (Verlage, Agenturen) sind, an die Drucksysteme verkauft werden oder die bei der Nutzung vorhandener Systeme betreut werden, sind detaillierte Informationen über die jeweilige Firma, Ansprechpartner, Branche, Produkte und die eingesetzten Drucksysteme essentiell. Das Marketing konzentriert sich auf die Akquise von Neukunden (Marktforschung, Angebotserstellung, Events) und die Kundenzufriedenheit (Serviceleistungen, Kommunikation, Marktforschung). Die Kundendaten umfassen Adresse, Branche, Produktion, Teilnahme an Aktionen, Beziehungen zu anderen Firmen sowie detaillierte Daten zu den Ansprechpartnern (Name, Titel, Kontaktdaten, Sprachkenntnisse, Teilnahme an Events, erhaltene Gastgeschenke).

Der Abschnitt beschreibt Data Warehousing (DWH) als zentrale Datenbasis für die Entscheidungsunterstützung im Marketing. Der Business-Intelligence (BI)-Prozess wird in drei Schritten erläutert: 1. Extraktion und Transformation der relevanten Daten aus operativen Anwendungssystemen; 2. Speicherung dieser Daten in einer Sekundärdatenbank (DWH), einem relationalen oder multidimensionalen Datenbanksystem; und 3. Auswertung und Analyse der Daten durch den Endanwender mithilfe von BI-Werkzeugen wie Berichtsystemen oder Data-Mining-Werkzeugen. Das DWH wird als Decision-Support-Datenbank dargestellt, die entscheidungsrelevante Informationen für verschiedene Decision-Support-Systeme (DSS) bereitstellt, darunter Marketinginformationsysteme (MAIS) und CRM-Systeme. OLAP-Systeme werden als Gegenstück zu Online Transactional (OLTP)-Systemen beschrieben; OLTP-Systeme sind auf effiziente Datenspeicherung, konkurrierende Datenbankzugriffe und schnelle Antwortzeiten optimiert und dienen der Speicherung von Transaktionsdaten, während OLAP-Systeme die multidimensionale Analyse dieser Daten ermöglichen. OLTP-Daten werden im historischen Archiv des DWH gespeichert. Data Marts werden als Datenausschnitte aus dem DWH erwähnt, die für spezifische DSS, wie z.B. MAIS, relevante Informationen bereitstellen.

Online Analytical Processing (OLAP) wird als Technik zur Entscheidungsunterstützung beschrieben, die auf dem DWH aufsetzt und dessen Daten nutzt. OLAP ermöglicht die multidimensionale Betrachtung von Daten aus verschiedenen Perspektiven, auf unterschiedlichen Aggregationsstufen und mit verschiedenen Visualisierungstechniken. Der Benutzer kann selbstständig, schnell und mit geringem Aufwand Ad-hoc-Auswertungen und komplexe Analysen durchführen. Individuell kombinierbare Kriterien wie Zeit, Region und Produkt erlauben die gezielte Ermittlung von Informationen, z.B. zur Bestimmung der interessantesten Zielgruppe für ein bestimmtes Produkt in einer Region innerhalb eines Zeitraums. Der Entscheider kann so die Konsequenzen verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten besser abschätzen und die für das Unternehmen optimale Entscheidung treffen. Der Prozesskreislauf der Entscheidungsfindung wird als ständige Tätigkeit eines Entscheiders beschrieben, wobei analytische Informationssysteme in jeder Phase eingebunden sind und verschiedene Techniken von OLAP-Analysen bis zu komplexen Data-Mining-Methoden zum Einsatz kommen.

Data Mining wird als Technik zur Wissensfindung aus großen Datenbanken oder dem DWH beschrieben. Wissen wird hier als interessante und nützliche Muster und Regeln in großen Datenmengen definiert. Mithilfe von Algorithmen werden geschäftsrelevante Muster und Regeln automatisch identifiziert. Data Mining wird sowohl als Anwendung von Techniken zur Wissensfindung als auch als Forschungsrichtung zur Entwicklung dieser Techniken verstanden, wobei Statistik, Datenbanken und DWH zentrale Bereiche sind. Eine allgemein gebräuchliche und exakte Definition von Data Mining fehlt. Die zunehmende Schwierigkeit, aus großen Datenmengen schnell und zuverlässig wichtige Informationen zu extrahieren, wird als treibende Kraft für die Entwicklung von Data-Mining-Techniken genannt. Data Mining wird als Teil von DSS, wie z.B. MAIS, eingeordnet. Ein MAIS kann als Entscheidungsunterstützungssystem betrachtet werden, wenn es Funktionen zur Überprüfung von Hypothesen bietet, wobei Daten-, Methoden- und Modellbank als unabdingbare Komponenten genannt werden.

Die Zusammenfassung fasst die Kernaussagen der Arbeit zusammen. Es wird betont, dass der Wandel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt die Kundenorientierung in den Vordergrund rückt und die Dringlichkeit von CRM als Managementansatz und Softwarelösung für Unternehmen unterstreicht. Viele Unternehmen erkennen diese Dringlichkeit noch nicht. Die Arbeit dient als Appell, sich intensiv mit Entscheidungsunterstützungssystemen und CRM auseinanderzusetzen. Die Zusammenfassung der Hintergrundinformationen zum Bereich der Entscheidungsunterstützung im Marketing-Management soll als Hilfestellung dienen. Die Arbeit bietet einen Leitfaden zur aktuellen CRM-Marktsituation. CRM-Systeme und Marketinginformationsysteme (MAIS) werden als Anwenderwerkzeuge beschrieben, die auf die Datenaufbereitung durch OLAP-Systeme angewiesen sind. OLAP-Systeme unterstützen die Entscheidungsfindung und können im Rahmen von Data-Mining-Prozessen eingesetzt werden. Die multidimensionale Datenansicht von OLAP, die Datenaufbereitung im Data Warehouse (DWH) und die Analyse mit Anwenderwerkzeugen bilden die Ebenen der Entscheidungsunterstützung.

Der Ausblick betont die Notwendigkeit für Unternehmen, sich weiterhin intensiv mit Entscheidungsunterstützungssystemen und CRM auseinanderzusetzen. Der Wandel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt erfordert eine erhöhte Kundenorientierung in allen Unternehmensbereichen. Die Arbeit liefert Hintergrundinformationen zur Entscheidungsunterstützung im Marketing-Management und dient als Leitfaden zur aktuellen CRM-Marktsituation. Es wird deutlich gemacht, dass einige Unternehmen die Dringlichkeit von CRM als Managementansatz und Softwarelösung noch nicht erkannt haben. Die Arbeit appelliert an Unternehmen, sich eingehender mit der Thematik zu befassen und die bereitgestellten Informationen als Hilfestellung zu nutzen. Die Arbeit zeigt auf, welche Problematiken Unternehmen bei der Einführung und dem Einsatz von Entscheidungsunterstützungssystemen, insbesondere CRM-Systemen, begegnen können. Die Zusammenführung theoretischer Grundlagen und praktischer Bezugspunkte, die in der bestehenden Literatur fehlt, wird als Beitrag der Arbeit hervorgehoben.