Crowdsourcing: Digitale Kunst

Der Text beschreibt die schwierige Situation vieler Verlage angesichts der rasanten Entwicklung digitaler Medien und des Internets. Um schnell digitale Produkte auf den Markt zu bringen, versuchen viele Verlage, den bestehenden Herausforderungen zu begegnen. Allerdings wird betont, dass ein nachhaltiger Erfolg im digitalen Markt nicht allein durch die schnelle Einführung digitaler Produkte erreicht werden kann, sondern eine tiefgreifende Veränderung der Geschäftsmodelle, des Marketings und der Unternehmenskommunikation notwendig ist. Der Text verweist darauf, dass andere Branchen die neuen Marktchancen im Verlagswesen früher erkannt und sich erfolgreich an die veränderten Kundenbedürfnisse angepasst haben. Experten empfehlen daher, die neuen Herausforderungen schnellstmöglich anzunehmen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Diese Einleitung verdeutlicht die Dringlichkeit eines Strukturwandels in der Verlagsbranche und betont die Bedeutung neuer Strategien, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Notwendigkeit einer umfassenden Anpassung an die veränderten Bedingungen und die Herausforderungen im Umgang mit digitalen Medien werden hervorgehoben.

Ein zentraler Aspekt der Analyse ist die zunehmende Internetnutzung. Im Jahr 2010 lag die durchschnittliche tägliche Internetnutzung bei etwa 100 Minuten. Eine Prognose der Bertelsmann AG geht von einem Anstieg auf ca. 150 Minuten bis 2015 aus. Diese Daten unterstreichen den wachsenden Einfluss des Internets auf das Medienkonsumverhalten. Die Bertelsmann AG führte 2009 umfangreiche Befragungen (über 5.000 Teilnehmer zur Mediennutzung und über 1.300 Breitband-Nutzer zur Internetnutzung) durch, deren Ergebnisse die These einer steigenden Mediennutzung mit dem Internet als Wachstumsmotor bestätigen. Während das Nutzungsverhalten von Büchern als stabil eingeschätzt wird, werden vor allem Zeitungen und leicht austauschbare Zeitschriften als besonders betroffen betrachtet. Diese Zahlen und Analysen liefern eine wichtige Grundlage für die Beurteilung der Chancen und Herausforderungen im Bereich des Crowdsourcings für die Verlagsbranche. Die Daten verdeutlichen die Notwendigkeit einer Anpassung an die neuen Gegebenheiten und die Bedeutung, digitale Medien in der Strategie zu integrieren.

Der Text beleuchtet die Entwicklung von nutzergenerierten Inhalten (UGC) im Kontext von Web 2.0 und deren Einfluss auf Geschäftsmodelle der Medienindustrie. Die Entstehung von UGC, definiert durch kreative Eigenleistung, Entstehung außerhalb professioneller Routinen und öffentliche Zugänglichkeit, wird beschrieben. Obwohl die Bertelsmann AG keine direkte Bedrohung durch UGC für Medienunternehmen sieht, zeigen Studien, dass insbesondere junge Menschen YouTube-Inhalte häufiger konsumieren als professionelle TV-Inhalte. Ein Großteil dieser YouTube-Videos besteht jedoch aus professionellen Inhalten, oft unter Umgehung von Copyright-Bestimmungen. Der Text argumentiert, dass UGC und die entsprechenden Plattformen auch Chancen für professionelle Medienunternehmen darstellen können. Eine neue Aufgabe für Unternehmen sei es, dem steigenden Kommunikationsbedürfnis der Menschen Raum zu geben und eigene Inhalte über Online-Plattformen gezielt zu verbreiten. Diese Betrachtung von UGC als Chance und nicht nur als Bedrohung ist ein wichtiger Aspekt der Analyse, der die Möglichkeiten von Crowdsourcing-Strategien hervorhebt.

Der Text hebt die Bedeutung von Open Source Software (OSS) wie Linux und OpenOffice hervor, die kostenlose Alternativen zu kommerziellen Produkten bieten. Die Verfügbarkeit von OSS zeigt, dass Kunden neben Produktkenntnissen auch Organisations- und Führungs-Know-how besitzen und aktiv in die Entwicklung von Systemen und Communities involviert sind. Unternehmen erkennen zunehmend die Produktivität und das Innovationspotenzial ihrer Kunden. Neue Informationstechnologien erlauben es Unternehmen, Kunden nicht nur als Konsumenten, sondern auch als aktive Produktentwickler einzubeziehen. Dies verdeutlicht einen Paradigmenwechsel, in dem der Konsument nicht nur passiv Produkte konsumiert, sondern aktiv an deren Entstehung beteiligt ist. Diese Entwicklung ist essentiell für das Verständnis von Crowdsourcing und der veränderten Rolle des Konsumenten in der digitalen Welt. Die beschriebenen Entwicklungen legen die Grundlage für die Diskussion von Crowd Creation Strategien und interaktiven Wertschöpfungsprozessen in der Verlagsbranche.

Der Abschnitt definiert Crowdsourcing und fokussiert auf Crowd Creation als eine spezielle Strategie. Crowd Creation wird als die Verlagerung von bisher internen Aufgaben an ein großes, undefiniertes Netzwerk von Kunden und externen Akteuren beschrieben. Dies geschieht durch einen offenen Aufruf zur Mitwirkung, wobei die Teilnehmer selbst entscheiden, ob sie sich beteiligen. Die Aufgaben können Innovationen oder operative Aktivitäten betreffen. Der Text differenziert zwischen Crowdsourcing, Open Innovation und User Innovation. Während Crowdsourcing die Auslagerung von Aufgaben an eine Community beschreibt, stellt Open Innovation die Einbindung externer Akteure in den Innovationsprozess dar. User Innovation hingegen grenzt sich ab, da hier Lead User unabhängig von Unternehmen Innovationen entwickeln. Beispiele für Lead User Innovationen sind im Extrem-Sportbereich zu finden, wie beim Kite-Surfing, wo Surfer den Sport durch Experimente mit Surfboards und Segeln selbst entwickelt haben. Die klare Abgrenzung der verschiedenen Ansätze und die Definition von Crowd Creation als zentrale Strategie für den Abschnitt bilden den Rahmen für die weitere Analyse.

Der Text beleuchtet die verschiedenen Aspekte der Crowd Creation Strategie, indem er die Produkt-, Kosten- und Marktauswirkungen analysiert. Es werden Beispiele für Plattformen wie 99designs.com, crowdspring.com und 12Designer.com genannt, die Design-Wettbewerbe anbieten. Diese Plattformen zeigen, wie Unternehmen die kreative Community für die Gestaltung von Logos, Flyern, und anderen Design-Elementen nutzen können. Ein weiteres Beispiel ist ViewsHound.com, ein Nachrichtenportal, das auf Crowdpublishing setzt und die verschiedenen Aufgaben eines Verlags (Idee, Schreiben, Korrekturlesen, Akquise, Sponsoring) an die Nutzer auslagert. Die Analyse zeigt, dass die Verlagerung von fixen auf variable Kosten ein zentraler Vorteil dieser Strategie ist. Darüber hinaus wird das Beispiel Threadless ausführlich untersucht, das T-Shirt Designs durch Community Voting auswählt und produziert. Threadless hat durch dieses Modell einen enormen Erfolg erzielt und seine Einnahmen nahezu jährlich verdoppelt. Hier zeigt sich die Kombination von monetären Anreizen und Community-Engagement als Erfolgsfaktor. Die beschriebenen Beispiele illustrieren die vielseitigen Anwendungsmöglichkeiten und die potenziellen Erfolgsfaktoren von Crowd Creation Strategien.

Der Text analysiert verschiedene Fallbeispiele, um die unterschiedlichen Implementierungen von Crowdsourcing-Konzepten zu veranschaulichen. Threadless und Spreadshirt werden als Beispiele für Unternehmen mit ähnlichen Hauptprodukten aber unterschiedlichen Crowdsourcing-Strategien gegenübergestellt. Bei Threadless spielt die Community-Mitgliedschaft und die Anerkennung durch die Community eine zentrale Rolle. Spreadshirt hingegen fokussiert sich stärker auf monetäre Anreize, wobei die Community-Interaktion eine untergeordnete Rolle spielt. Das Beispiel deviantART zeigt, wie eine große Online-Community im künstlerischen Bereich (über 13 Millionen Nutzer) durch einen 'Prints Shop', in dem Nutzer ihre Kunstwerke verkaufen können (20% Gewinnanteil), zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt. Das JPG Magazine verdeutlicht die Integration der Community in den Entstehungsprozess eines Magazins. Die Redaktion übernimmt dabei mehr die Rolle des Community Managers, wobei Nutzer aktiv zur Gestaltung des Magazins beitragen und für ihre Beiträge entlohnt werden. Die Fallbeispiele belegen die Vielfältigkeit von Crowdsourcing-Modellen und die Möglichkeit, unterschiedliche Strategien erfolgreich umzusetzen. Der Vergleich der einzelnen Plattformen betont den Einfluss von Community-Engagement und Monetarisierung auf den Erfolg.

Die Motivation der Teilnehmer spielt eine entscheidende Rolle im Erfolg von Crowd Creation Projekten. Neben monetären Anreizen (z.B. Preisgelder bei Threadless: bis zu 20.000$ für 'People's Choice, Design of the Year') werden extrinsische Motive wie Anerkennung und Bekanntheitssteigerung hervorgehoben. Open Source Projekte werden als Beispiel für intrinsische Motivation angeführt, wobei auch hier extrinsische Anreize wie die Erweiterung der Fähigkeiten und die Steigerung des beruflichen Bekanntheitsgrades eine Rolle spielen können. Die Bedeutung des Community-Gedankens und der sozialen Anerkennung wird im Zusammenhang mit Threadless besonders betont. Der Erfolg von Threadless wird auf die Kombination aus hoher Qualität der Designs (durch Community-Voting sichergestellt), monetären Anreizen und dem Gemeinschaftsgefühl zurückgeführt. Im Vergleich dazu fokussiert sich Spreadshirt stärker auf die finanzielle Komponente. Die Analyse der Motivationsfaktoren ist essenziell für das Verständnis des Erfolgs von Crowd Creation Strategien. Die Darstellung von intrinsischen und extrinsischen Motiven und der Vergleich der Strategien verschiedener Plattformen liefern wichtige Erkenntnisse.

Der Abschnitt beginnt mit einer allgemeinen Betrachtung der digitalen Kunst und identifiziert relevante Arten für Crowd Creation Projekte. Der Fokus liegt auf 'Computergenerierter Kunst' als primärer Bereich für solche Projekte. Es wird zwischen 'Computergenerierter Kunst' und 'Medialer Digitaler Kunst' unterschieden. 'Mediale Digitale Kunst' nutzt Computer als Medium und umfasst Kunstformen wie Netzkunst, Softwarekunst, digitale Installationen und virtuelle Realität. Diese Art der Kunst wird jedoch als irrelevant für ein Crowd Creation Portal betrachtet, da sie stark auf Interaktion zwischen Kunstwerk und Mensch beruht und nicht in Form digitaler Artefakte vorliegt. Der einfache Zugang zu Informationen über Techniken (Online-Tutorials, Foren, YouTube) und die Verbesserungsmöglichkeiten der eigenen Fähigkeiten werden ebenfalls als wichtige Faktoren für die Entwicklung der digitalen Kunst hervorgehoben. Professionelle Video-Trainings wie von video2brain (Innovationspreis 2008 für personalisierten Kundenbereich) werden als Beispiel für den verbesserten Zugang zu Expertenwissen erwähnt. Die zunehmende Verfügbarkeit von Informationen und Tools führt zu einer Verschwimmung der Grenzen zwischen professionellen und Amateur-Künstlern.

Der Abschnitt beschreibt den Einfluss des technologischen Fortschritts und gesellschaftlicher Entwicklungen auf die digitale Kunst. Die zunehmende Verfügbarkeit von Werkzeugen und Informationen macht eine klare Trennung zwischen Konsumenten und Produzenten zunehmend schwieriger. Das Zukunftsinstitut prognostiziert eine Transformation zur kreativen Ökonomie, die die digitale Kunst stark beeinflussen wird. Der Abschnitt betont den einfachen Zugang zu Informationen und Werkzeugen (billiges Equipment, benutzerfreundliche Software, kostenloser Vertrieb) und wie diese Entwicklungen Künstler befähigen, Inhalte zu erstellen, zu vermarkten und zu verkaufen – eine Entwicklung die traditionelle Wege der Wertschöpfung im Verlagswesen, der Filmproduktion, Fotografie und Musik verändert. Eine ganze Generation aufstrebender Kreativer fordert eine Überarbeitung traditioneller Arbeitsweisen. Die zunehmende Digitalisierung und der einfache Zugang zu Werkzeugen und Informationen ermöglichen es einer breiten Masse, aktiv an der Gestaltung des Kunstmarktes teilzunehmen und neue kreative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Diese Veränderungen legen den Grundstein für das Verständnis von Crowd Creation im Kontext der digitalen Kunst.

Dieser Abschnitt beschreibt die Transformation der Wirtschaft hin zu einer kreativen Ökonomie. Das Zukunftsinstitut analysiert diesen Wandlungsprozess und stellt drei Phasen der ökonomischen Entwicklung dar: die agrarische, die industrielle und die gegenwärtige Wissensökonomie, die auf Informationen, Ideen und Innovationen basiert. In der Wissensökonomie sind Arbeitszeiten, Einkommen und Anstellungen nicht mehr starr geregelt. Die dritte Transformation zur kreativen Ökonomie wird durch die Globalisierung des Arbeitsmarktes und den Trend zu kreativer Arbeit vorangetrieben. Kreativität wird als Schöpfen, Wachsenlassen und das Finden neuer Problemlösungen in Verbindung mit Gesellschaft, Politik und Wirtschaft definiert. 'Creative Work' ist auf dem Weg, zur Mainstream-Arbeitskultur zu werden. Die beschriebene Transformation der Wirtschaft hat weitreichende Folgen für die Art und Weise, wie Kunst geschaffen, vermarktet und konsumiert wird und bietet den Rahmen für neue Geschäftsmodelle wie Crowd Creation. Die Entwicklung hin zur kreativen Ökonomie schafft ein Umfeld, in dem die Beteiligung einer breiten Masse an der Wertschöpfung im Kunstbereich möglich und wünschenswert ist.

Der Text untersucht die Umsetzungsstrategien von Crowd Creation für Kunstbuchverlage. Als potentielle Zielgruppe werden die begabtesten Künstler aus bestehenden Online-Communities identifiziert. Der Fokus sollte dabei auf den Künstlern selbst liegen; ihre Profile, Geschichten und Arbeitstechniken sollen im Mittelpunkt des Online-Auftritts stehen. Mögliche Produkte sind Sammelbände internationaler Künstler zu bestimmten Themenschwerpunkten oder Kunstdrucke (ähnlich deviantART). Im Gegensatz zu deviantART wird eine Fokussierung auf qualitativ hochwertige Produkte und die Long Tail Strategie empfohlen. Eine Vorauswahl der Künstler durch Wettbewerbe oder den Verlag selbst soll die Exklusivität und Qualität sichern. Die Integration der Künstlerpersönlichkeiten in den Online-Auftritt soll die Authentizität und die Bindung an die Community fördern. Durch den Aufbau einer starken Online-Präsenz und die Präsentation von Künstlerpersönlichkeiten können neue Zielgruppen angesprochen und die Wertschöpfung gesteigert werden. Die Auswahl der Zielgruppe und der Produktstrategie bilden die Grundlage für die weitere Planung des Crowd Creation Portals.

Der Abschnitt skizziert die grundlegende Strategie für die Umsetzung eines Crowd Creation Portals. Die Wertschöpfungskette, das digitale Geschäftsmodell und die grundsätzliche Ausrichtung des Portals werden beschrieben. Der Text betont die medienneutrale Datenhaltung, um eine spätere crossmediale Verwertung der Inhalte (Print, Online, E-Books) zu ermöglichen. Eine Konfiguration nach individuellen Kundenwünschen (Mass Customization) wird als Option erwähnt. Die Integration von Community-Funktionen (Bewertung, Kommentierung, Favoritenlisten, Profile, Portfolios) wird als essentieller Bestandteil des Marktangebotsmodells (Connection und Context) hervorgehoben. Verbundeffekte sollen durch die Vermarktung von Produkten des Verlags genutzt werden, die nicht direkt mit dem Portal zusammenhängen (Bücher, Kalender, Kunstdrucke). Skaleneffekte durch digitalisierte Produkte wie E-Books mit hohen Fix- und niedrigen variablen Kosten sollen den Marktanteil und den Absatz steigern. Eine klare Verknüpfung der Endprodukte mit der Crowdsourcing-Strategie wird empfohlen, um die Transparenz zu erhöhen und das Image des Verlags positiv zu beeinflussen. Die klare Definition der Strategie und des Geschäftsmodells ist zentral für den Erfolg eines Crowd Creation Portals.

Der Text analysiert die Chancen und Risiken einer Crowd Creation Strategie für Kunstbuchverlage. Zu den Chancen gehören die Steigerung der Markenbekanntheit, die Kundenbindung und die Erschließung neuer Zielgruppen. Durch die Verknüpfung mit einer etablierten Marke kann die Aufmerksamkeit für das Portal erhöht und die Partizipationswahrscheinlichkeit der Nutzer gesteigert werden. Crowdsourcing wird als effektives Marketinginstrument und Kundenbindungsinstrument gesehen. Risiken umfassen die Kosten und den Aufwand für die Umstellung der Verlagsorganisation auf interaktive Wertschöpfung, die hohen Gesamtkosten für die Auswertung und Aufbereitung der eingereichten Materialien und die Gefahr des Kontrollverlustes. Eine transparente Darstellung der Entstehung der Werke und ein klarer Bezug zum Crowd Creation Portal werden als essentiell für das Image des Verlags betrachtet. Der Text empfiehlt die Nutzung von Social Media Marketing (Blogging, Twitter, Facebook, YouTube, Flickr) und warnt davor, traditionelle Offline-Strategien eins zu eins auf das soziale Web zu übertragen. Eine differenzierte Betrachtung der Chancen und Risiken ist für eine erfolgreiche Umsetzung der Crowd Creation Strategie unerlässlich.