Dienstleistungsinnovationen: Einflussfaktoren

Der Text beginnt mit einer Auseinandersetzung mit dem Begriff Innovation. Es wird deutlich gemacht, dass die Definition von Innovation im Laufe der Zeit eine Entwicklung erfahren hat, ausgehend von einer anfänglichen Fokussierung auf neue Kombinationen von Produktionsmitteln hin zu einer umfassenderen Betrachtung, die Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Systeme, Verfahren und Vertriebswege einschließt. Ein entscheidender Parameter ist die Neuartigkeit, die gegenüber dem Status quo eine merkliche Verbesserung darstellt und vom Kunden bewusst wahrgenommen werden muss. Diese Neuartigkeit muss eine bisher nicht dagewesene Kombination aus Zweck und Mittel aufweisen und sich am Markt oder im innerbetrieblichen Einsatz bewähren. Der Text differenziert zwischen Innovation und Erfindung (Invention), wobei die Erfindung der Innovation vorausgeht und durch Ideenfindung und Entwicklung realisiert wird. Die Implementierung einer nachhaltigen Innovationskultur erfordert eine exakte Begriffsabgrenzung, die durch die semantische Vielfalt an Interpretationen erschwert wird. Die Aufspaltung von Innovation in verschiedene Dimensionen soll ein einheitliches Verständnis in der unternehmerischen Praxis ermöglichen.

Die Objektdimension von Innovation konzentriert sich auf die neue Kombination von Zweck und Mittel. Eine zentrale Unterscheidung wird zwischen Leistungsinnovation (Neuerung von Potenzialen oder Prozessen) und Angebotsinnovation (neuartige Bündelung oder Vermarktung bestehender Angebote) getroffen. Weiterhin wird zwischen Produktinnovation und Prozessinnovation unterschieden. Produktinnovationen beinhalten neben dem neuartigen Kombinationsprozess auch einen externen Verwertungsprozess, der die Marktdurchsetzung berücksichtigt. Prozessinnovationen hingegen beziehen sich auf die organisationsinterne Nutzung neuartiger Faktorkombinationen zur Kostensenkung, Qualitätssteigerung, Erhöhung der Sicherheit oder Beschleunigung von Prozessen. Der Text erwähnt auch die zunehmende Bedeutung von Sozialinnovationen als planmäßige Änderungen im Humanbereich von Unternehmen, die sich auf Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation konzentrieren. Die Objektdimension umfasst explizit auch Dienstleistungsinnovationen, deren Bedeutung aufgrund der wachsenden volkswirtschaftlichen Wichtigkeit des Dienstleistungssektors immer größer wird. Das Produkt-Service-System (PSS) wird als Beispiel für die Integration des Kunden in die Wertschöpfung und den Innovationsprozess genannt.

Die Subjektdimension befasst sich damit, für wen die Neuerung einer Innovation merkliche Unterschiede aufweisen muss. Die Einschätzung eines qualitativen Unterschieds ist naturgemäß subjektgebunden. Es wird zwischen Marktneuheit (Neuerung aus industrieökonomischer Sicht) und Unternehmensneuheit (rein betriebliche Neuerung) unterschieden. Die technische Änderungshöhe ist entscheidend für die Klassifizierung als merkliche Änderung. Unternehmen müssen Innovationen entsprechend der Subjektdimension zuordnen und geeignete Kennzahlen zur Messung der Erfolgsfaktoren auswählen. Eine optimale Zusammensetzung des Unternehmens-Innovationsportfolios ergibt sich aus einer Kombination von Technik- und Marketingsicht. Während der Technologie- und Umwelt-Innovationsgrad primär im Unternehmen wahrgenommen und durch Produktionskennzahlen gemessen werden kann, erfolgt die Analyse des Marktinnovationsgrades durch Kennzahlenanalysen im Marketing. In vielen Branchen ist nicht die absolute Neuheit eines Produkts oder der Technologie entscheidend, sondern der bislang unbekannte Nutzen für die Anwendergruppe.

Die Messung von Innovationen stellt eine Herausforderung dar, da Innovation selbst nicht direkt messbar ist. Der Text beschreibt die Verwendung von Innovationsindikatoren als messbare Größen, um komplexe Sachverhalte wie Innovation und deren Erfolgspotenzial zu erfassen. Diese Indikatoren basieren auf verschiedenen Variablen und ermöglichen eine annähernd qualitative und quantitative Darstellung nicht direkt messbarer Größen. Klassische Beispiele für Innovationsindikatoren sind Kosten und staatliche Förderungen für Forschung und Entwicklung sowie Patentanmeldungen. Der Text unterteilt die Innovationsindikatoren in drei Kategorien: Ressourcenindikatoren (Input), Ertragsindikatoren (Output) und Fortschrittsindikatoren (mikro- und makroökonomische Wechselwirkungen). Diese Einteilung, die auf den Wirtschaftswissenschaftler Hariolf Grupp zurückgeht, ermöglicht die Beschreibung des nicht unmittelbar greifbaren Effekts von Innovation qualitativ und quantitativ. Obwohl eine exakte Abbildung der Realität nicht möglich ist, liefern diese Indikatoren essentielle Anhaltspunkte. Im Dienstleistungssektor ist die alleinige Verwendung klassischer Innovationsindikatoren jedoch kritisch zu sehen, da der Erfolg hier oft von Marketingstrategien abhängt. Investitionen in Marketingmaßnahmen können daher als zusätzlicher Innovationsindikator herangezogen werden.

Die Bewertung von Innovationen ist ein komplexer Prozess. Der Text erwähnt verschiedene Bewertungsmethoden, darunter klassische ökonomische Ansätze wie Rentabilitätsbetrachtungen und Kosten-Nutzen-Analysen, sowie vergleichende und ideenerweiternde Verfahren. Ein Fokus liegt auf der Bewertung aus der Perspektive des Innovators, die neben rein ökonomischen Aspekten auch technische Parameter (Geschwindigkeit, Größe, Leistung) berücksichtigt. Die Aufgabe des Innovationscontrollers besteht in der technisch orientierten Bewertung auf Basis ökonomischer Grundperspektiven. Die Auswahl geeigneter Bewertungsmethoden ist projektspezifisch und ressourcenintensiv. Im Kontext von Unternehmen mit reaktiver Innovationskultur, die primär den Erhalt des Kerngeschäfts anstreben, wird auf eine detaillierte Darstellung der Bewertungsmethoden verzichtet. Die hohe Komplexität und der Mehraufwand bei der unternehmensinternen Umstrukturierung im Dienstleistungssegment erschweren die objektive Bewertung von Innovations- und Investitionsprojekten, wobei auch psychologische Effekte berücksichtigt werden müssen.

Erfolgreiche Unternehmen generieren Innovationen durch ein zielgerichtetes und strukturiertes Innovationsmanagement. Die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs wird durch das gezielte Aufspüren und Freisetzen von Innovationsquellen maßgeblich beeinflusst. Der Erfolg von Innovationen beruht nicht auf Zufall, sondern auf einem systematischen Ablauf und der strategischen Abstimmung einzelner Prozessschritte. Das Innovationsmanagement gestaltet Organisationsstrukturen, Informationssysteme und innovationsfördernde Beziehungen. Der Text beschreibt die Vielfalt und teilweise Widersprüchlichkeit bestehender Prozessmodelle, die auf die Schwierigkeit zurückzuführen ist, einzelne Phasen exakt voneinander abzugrenzen. Iterative Rückkopplungen und der experimentelle Charakter des Innovationsmanagements führen zu Uneinigkeit in der Konkretisierung eines Prozessmodells. Studien zeigen dennoch, dass Unternehmen mit gegliederten und objektiv gestalteten Innovationsprozessen eine höhere Wirtschaftlichkeit aufweisen. Der Text konzentriert sich auf deutschsprachige Prozessmodelle, erwähnt aber auch kurz englischsprachige Ansätze. verschiedene Innovationsprozess-Generationen werden beschrieben, beginnend mit dem Technologie-Push-Modell über Market-Pull-Strategien bis hin zu komplexeren Modellen, die die Interaktion verschiedener Unternehmenseinheiten berücksichtigen.

Der aktuelle Trend im Innovationsprozess ist die sog. "Open Innovation", die im Gegensatz zu klassischen, geschlossenen Prozessen nicht ausschließlich auf unternehmensinterne Ressourcen zurückgreift. Unternehmen, Universitäten, Start-ups und Kunden schließen sich zu Innovationsnetzwerken zusammen, um den Herausforderungen der Marktdynamik (kürzere Produkt-Lebenszyklen, steigende Komplexität, Fokus auf Kernkompetenzen) zu begegnen. Ein wesentlicher Vorteil dieses Ansatzes liegt in der systematischen Kundenintegration, die von der Ideengenerierung über das Prototyping bis zur Diffusion reicht. Die Arbeit betont die besondere Bedeutung der Kundenintegration im Dienstleistungssegment, insbesondere im Zusammenhang mit reaktiven Innovationskulturen. Die Kundenintegration ermöglicht es, die Kundenbedürfnisse und die Kundenakzeptanz frühzeitig in den Innovationsprozess einzubeziehen und somit das Risiko von Marktversagen zu minimieren. Der Text verdeutlicht, dass kürzere Produktlebenszyklen und der steigende Wettbewerbsdruck die Allianzbildung und die Kundenintegration unumgänglich machen. Die Arbeit verwendet das Beispiel der österreichischen Post AG und deren Projekt "Smart Entrance In-Home Delivery", um die Kundenintegration im Innovationsprozess detailliert zu analysieren.

Der Text unterstreicht die Schwierigkeiten beim Schutz von Dienstleistungsinnovationen, im Gegensatz zu Produktinnovationen. Im Dienstleistungssektor gibt es deutlich weniger rechtlich definierte Schutzmaßnahmen. Während produzierende Unternehmen vielfältige Möglichkeiten haben, ihre Produkte vor Nachahmung und Piraterie zu schützen (z.B. Patente), ist dies im Dienstleistungsbereich deutlich schwieriger. Die Immaterialität von Dienstleistungen und die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum erschweren die Anwendung traditioneller Schutzmechanismen. Der Text erwähnt die eingeschränkte Schutzmöglichkeit von Innovationen im Dienstleistungssektor und betont die Notwendigkeit, alternative Schutzstrategien zu entwickeln, um den Aufwand für Innovationsmanagement zu rechtfertigen und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Der zunehmende Innovationsdruck und die steigende Konkurrenz machen den Schutz von Dienstleistungsinnovationen zu einem essentiellen Faktor für den Unternehmenserfolg. Die Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber müssen daher gezielt aufgebaut werden.

Als Schutzstrategien für Dienstleistungsinnovationen werden zwei Hauptansätze hervorgehoben: der zeitliche Vorsprung und der Aufbau einer starken Markenbekanntheit. Ein zeitlicher Vorsprung ermöglicht es Unternehmen, Kunden-Know-how aufzubauen und Prozesse zu optimieren, bevor die Konkurrenz die Innovation imitiert. Für reaktive Innovatoren zielt diese Strategie auf die Verteidigung der bestehenden Kundenbasis und die Befriedigung neuartiger Kundenbedürfnisse ab. Die österreichische Post AG dient als Beispiel: Als Marktführer im Paketzustellungsmarkt nutzt sie ihren Vorsprung im Aufbau der Infrastruktur (z.B. 24h-Abholstationen) als Markteintrittsbarriere. Die zweite wichtige Strategie ist der Aufbau einer starken Markenbekanntheit. Die Marke schafft Vertrauen beim Kunden, da Dienstleistungen aufgrund ihrer Immaterialität wenig Vergleichsmöglichkeiten bieten. Eine starke Marke signalisiert Qualität und unterscheidet das Angebot von der Konkurrenz. Der Aufbau von Markenbekanntheit ist im Dienstleistungssektor jedoch schwieriger als bei Produkten, da die Immaterialität zu schnellerem Vergessen führt und die Visualisierung des Markensymbols erschwert. Die Kombination von Qualitäts- und Markenpolitik ist hier besonders wichtig, um Markteintrittsbarrieren zu schaffen und Innovationen zu schützen.

Das Beispiel des Smart Entrance In-Home Delivery Projekts der österreichischen Post AG verdeutlicht die Notwendigkeit von Schutzstrategien für Dienstleistungsinnovationen. Der Text betont die Bedeutung des zeitlichen Vorsprungs zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren und des Aufbaus von Prozesswissen. Der starke Eingriff in die Privatsphäre der Kunden erfordert die intensive Auseinandersetzung mit rechtlichen und kundenseitigen Aspekten. Der zeitliche Vorsprung muss genutzt werden, um alle absehbaren Haftungsfragen (Diebstahl, Sachbeschädigung, Datenschutz) zu klären und ein rechtlich abgesichertes und kundenseitig akzeptiertes Prozesswissen zu entwickeln. Die Verwendung von Videoüberwachung als Absicherungsmaßnahme wird diskutiert und die Notwendigkeit, diese rechtlich und kundenseitig zu rechtfertigen, hervorgehoben. Die Kundenintegration ist eng mit dem Aufbau einer geeigneten Schutzstrategie verbunden, um den strategischen Zeitvorsprung effektiv zu nutzen. Die starke Markenbekanntheit der österreichischen Post AG wird als Wettbewerbsvorteil gegenüber Online-Konzernen wie Amazon positioniert und als wesentliche Schutzstrategie hervorgehoben.

Die österreichische Post AG dient als Fallbeispiel für ein Unternehmen im Dienstleistungssektor, das sich mit den Herausforderungen und Chancen im dynamischen Markt der Paketzustellung auseinandersetzt. Der Rückgang im Briefgeschäft (13,4% zwischen 2014 und 2017) und der zunehmende Wettbewerb im Paketsegment machen Innovationen zum Überlebensfaktor. Das steigende Paketvolumen (jährliches Wachstum von ca. 8% zwischen 2013 und 2017, Prognose 8-11%) durch den boomenden Online-Handel bietet jedoch auch enormes Wachstumspotenzial. Die österreichische Post AG erwirtschaftete 2019 einen bestimmten Umsatzanteil im Paketgeschäft (genaue Zahlen aus Abbildung 22 entnommen). Das Unternehmen muss seine Marktposition als Marktführer verteidigen, insbesondere gegen neue Wettbewerber wie den eigenen Lieferservice von Amazon, der seit 2018 aktiv ist. Die Kundenintegration spielt eine entscheidende Rolle, um die Kundenbedürfnisse nach mehr Komfort zu erfüllen und die Kundenakzeptanz neuer Dienstleistungsinnovationen zu sichern. Die hohe Markenbekanntheit der österreichischen Post AG stellt einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar.

Das Projekt "Smart Entrance In-Home Delivery" der österreichischen Post AG wird als Beispiel für eine reaktive Dienstleistungsinnovation detailliert analysiert. Es zielt darauf ab, die Paketzustellung direkt in die Wohnung des Kunden zu ermöglichen, auch ohne dessen Anwesenheit. Dies wird durch den Einsatz neuer Technologien wie Smart Locks ermöglicht. Das Projekt adressiert den steigenden Online-Handel, das zunehmende Paketaufkommen (deutlich gestiegen im Jahr 2020 durch Pandemie und Weihnachtsgeschäft, ca. 165 Millionen Pakete, Höchstwert 1,3 Millionen an einem Tag) und die wachsende Anzahl an Retouren (ca. 50% bei Zalando im Jahr 2014). Die Kundenintegration im Innovationsprozess ist zentral. Der Text beschreibt drei Phasen: Proof of Concept (PoC), Pilotphase und Markteinführung. Die PoC-Phase dient der Machbarkeitsbewertung und erfordert die Interaktion mit ausgewählten Kunden. In der Pilotphase wird die Kundenakzeptanz mittels Online-Umfragen getestet. Die Auswahl der Kunden in der Pilotphase orientiert sich am Diffusionsmodell von Everett M. Rogers, mit Fokus auf „Innovators“. Die österreichische Post AG als Marktführer versucht, den bestehenden Kundenstamm von der neuen Zustellvariante zu überzeugen und setzt dabei auf die bereits bestehende Vertrauensbasis und Kundenbindung.

Der Text analysiert die Schutzstrategien für das Smart Entrance In-Home Delivery Projekt. Da rechtliche Schutzmaßnahmen für Dienstleistungsinnovationen begrenzt sind, werden strategische Ansätze wie der zeitliche Vorsprung und die Markenbekanntheit betont. Der zeitliche Vorsprung wird genutzt, um Prozesswissen aufzubauen (rechtliche Absicherung, Umgang mit Kundendaten, Sicherheitsaspekte der Smart Locks, Haftung im Schadensfall). Die umfassende Kundenintegration ist essentiell, um den Prozess rechtlich abzusichern und kundenseitig akzeptabel zu gestalten. Die starke Markenbekanntheit der österreichischen Post AG dient als wichtiger Wettbewerbsvorteil und Schutzstrategie, da sie Vertrauen beim Kunden schafft und das Kaufrisiko reduziert. Die Flächendeckende Verbreitung der Post-Infrastruktur stellt einen weiteren Wettbewerbsvorteil dar. Kritische Erfolgsfaktoren für reaktive Innovatoren sind eine marktorientierte, innovationsfreundliche Unternehmensführung, schnelle Entscheidungsstrukturen und die Fokussierung auf Kernkompetenzen. Die Entwicklung einer Dienstleistungsinnovation sollte schnell erfolgen, und eigene Innovationsabteilungen sind in großen Unternehmen wie der österreichischen Post AG üblich.