Prozessoptimierung: Einheitlicher Auftragsablauf

Die Diplomarbeit untersucht die Prozessabläufe im Auftragsmanagement der Colordruck Pforzheim GmbH & Co. KG, einem Unternehmen der Arquana AG. Im Zuge von Unternehmenszusammenschlüssen (M&A) gewinnt die Integration von Prozessen in der Post-Merger-Phase entscheidende Bedeutung. Der starke Wettbewerbs- und Kostendruck in der Druckindustrie erfordert eine Differenzierung durch Prozessoptimierung, um Kundennutzen zu steigern. Die Analyse fokussiert die Optimierungspotenziale innerhalb des Werks Colordruck Pforzheim und die Anpassung der Prozesse an die werksübergreifende Zusammenarbeit innerhalb der Arquana AG. Letztendlich soll ein einheitlicher Auftragsablauf für die gesamte Arquana AG entwickelt werden, der die Durchlaufzeiten minimiert, die Kosten senkt und die Qualität steigert. Die konsequente Ausrichtung aller Kernprozesse am Kundennutzen ist dabei zentral. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die große Anzahl an Wettbewerbern machen Prozessoptimierung unerlässlich.

Für die Darstellung der Prozesse werden verschiedene Modellsysteme betrachtet, darunter Wertschöpfungskettendiagramme und EPK-Diagramme. Die Arbeit konzentriert sich auf Prozesslandkarten und Flussdiagramme, da diese eine anschauliche und nachvollziehbare Darstellung des einheitlichen Auftragsablaufs ermöglichen. Eine Prozesslandkarte bietet einen Überblick über die vorhandenen Prozesse und ihre logischen Zusammenhänge. Die Wahl dieser Darstellungsform soll die spätere Anwendung der optimierten Prozesse erleichtern und für alle Mitarbeiter verständlich machen. Die Notwendigkeit einer klaren und übersichtlichen Visualisierung der Prozesse wird hervorgehoben, um die Übertragung der optimierten Abläufe auf andere Werke der Arquana AG zu gewährleisten.

Im Kontext von M&A (Mergers & Acquisitions) werden Synergieeffekte als wichtige Triebkraft für Zusammenschlüsse betrachtet. Durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Vertriebskanälen sollen Kosten gespart und neue Marktpotenziale erschlossen werden. Im Rollenoffsetdruck können beispielsweise Maschinenparks gebündelt und Aufträge wirtschaftlicher verteilt werden (Kostensynergien). Unternehmen mit unterschiedlichen Vertriebskanälen können durch deren gemeinsame Nutzung neue Märkte erschließen oder ihre Marktmacht stärken (Marktsynergien). Die Arquana AG nutzt die gemeinsame Nutzung der Vertriebskanäle zur Erschließung neuer regionaler Absatzmärkte. Die Arbeit unterstreicht die Bedeutung der Synergieeffekte für die Wirtschaftlichkeit des integrierten Unternehmensverbundes.

Der Auftragsablauf wird als eine Reihe von Prozessen definiert, die zur Auftragsabwicklung notwendig sind. Er beginnt mit der Kundenanfrage und endet mit der Auslieferung und der Feststellung der Kundenzufriedenheit. Es besteht eine Input-Output-Beziehung mit dem Kunden an Anfang und Ende. Der Auftragsablauf umfasst alle wertschöpfenden Tätigkeiten aus Kundensicht im Bearbeitungszyklus eines Auftrags. Die Arbeit betont die Wichtigkeit einer effizienten Auftragsabwicklung für die Kundenzufriedenheit und die Wettbewerbsfähigkeit. Die Kernprozesse des Unternehmens werden als integraler Bestandteil des Auftragsablaufs betrachtet. Die Definition des Auftragsablaufs legt die Grundlage für die anschließende Analyse und Optimierung.

Die Arquana AG verfolgt eine Buy-and-Build-Strategie mit dem Ziel, eine führende Position im europäischen Markt für Werbedrucksachen im Rollen- und Bogenoffsetdruck einzunehmen. Zwischen Oktober 2005 und Juni 2006 wurden sechs Druckunternehmen in die Gruppe integriert. Die Arbeit beschreibt die Standorte der Arquana AG: Colordruck Pforzheim (Süddeutschland, Umsatz 33 Mio. Euro, 185 Mitarbeiter), Johler Druck GmbH (Norddeutschland, Umsatz 25 Mio. Euro, 110 Mitarbeiter), Nord Offset Druck GmbH (Norddeutschland, Umsatz 18 Mio. Euro, 65 Mitarbeiter), Druckerei J.P. Bachem GmbH & Co. KG (Westdeutschland, Umsatz 30 Mio. Euro, 170 Mitarbeiter), Sochor Group GmbH (Österreich, Umsatz 33 Mio. Euro, 172 Mitarbeiter) und Evry Rotatives (Frankreich, Umsatz 18 Mio. Euro, 65 Mitarbeiter). Die geografische Verteilung der Standorte und deren jeweilige Spezialisierungen werden beleuchtet. Die strategische Motivation hinter den Unternehmenszusammenschlüssen wird herausgestellt.

Die Analyse des Ist-Zustands beginnt mit der Untersuchung des Eingangs und der Bearbeitung von Anfragen. Der aktuelle Prozess ist durch eine mehrstufige Weiterleitung von Anfragen gekennzeichnet: Vom Außendienst oder direkt vom Kunden an den Innendienst, von dort an die Leitung Innendienst und schließlich an den zuständigen Mitarbeiter. Diese umständliche Vorgehensweise führt zu mehreren internen Schnittstellen und Ineffizienzen. Kunden werden in der Anfrage- und Auftragsphase oft von verschiedenen Mitarbeitern betreut, was zu Kommunikationsschwierigkeiten führen kann. Die Untersuchung zeigt, dass die Innendienstmitarbeiter bereits über die nötige Verhandlungs- und Beratungskompetenz verfügen, jedoch nicht umfassend in die Produktbetreuung eingebunden sind. Produktbetreuer bearbeiten bisher hauptsächlich Aufträge für Periodika mit fixen Jahrespreisen, da hier der Aufwand geringer ist. Die Analyse offenbart ein ungenutztes Potenzial zur Optimierung der Anfragebearbeitung durch eine effizientere Zuweisung und direktere Kundenkommunikation.

Ein wichtiger Aspekt der Analyse ist die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei der Auftragsabwicklung. Die Auswahl der Produktionsstätte (Werksalternative) erfolgt aktuell basierend auf Erfahrungswerten der Mitarbeiter, ohne systematische Ermittlung der optimalen Kapazitätsauslastung. Die Arbeit zeigt auf, dass eine frühzeitige Identifizierung der wirtschaftlichsten Werksalternative entscheidend für die Kostensenkung ist. Ein effizienterer Ablauf erfordert die Berücksichtigung der Maschinenkapazitäten und -formate, um die Kosten pro Produktionseinheit zu minimieren. Die mengenfixen und -variablen Kosten der verschiedenen Druckmaschinen müssen in die Entscheidung einbezogen werden. Dabei wird die Nutzung der vorhandenen Technologielandkarte der Arquana AG vorgeschlagen, welche die relevanten Informationen zu den Produktionsmöglichkeiten aller Werke beinhaltet. Die Mitarbeiter müssen die Technologielandkarte umfassend nutzen können.

Die Analyse des Informationsflusses konzentriert sich auf die Rolle der Auftragstasche (manuell und elektronisch). Die Auftragstasche dient als zentrales Werkzeug zur Weitergabe von Informationen, Belegen und Dokumenten. Die elektronische Auftragstasche soll alle produktionsrelevanten Daten enthalten und die parallele Bearbeitung von Aufträgen in Druck und Weiterverarbeitung sicherstellen. Jedoch wird die elektronische Auftragstasche oft „vorläufig“ angelegt, bevor alle nötigen Informationen verfügbar sind. Dies führt zu Verzögerungen bei der Korrekturabwicklung und Druckfreigabe, da Rücksprachen mit dem Produktbetreuer notwendig werden. Fehlende Angaben zu Ansprechpartnern, Dateneingang, Versionen und Sprachwechsel erschweren die Auftragsabwicklung und die Datenkontrolle. Die Analyse zeigt, dass eine frühzeitige und vollständige Erfassung aller relevanten Daten in der elektronischen Auftragstasche essentiell für einen effizienten Ablauf ist. Die manuelle Auftragstasche sorgt für die Begleitung des Auftrags durch alle Prozesse.

Die Bestandsführung von auf Lager produzierten Aufträgen weist eine Doppelerfassung durch Produktbetreuung und Versand auf, was zu Inkonsistenzen und Aktualitätsproblemen führt. Die unabhängige Führung von Bestandslisten durch beide Abteilungen birgt das Risiko von Fehlern und Inkonsistenzen, die sich gegenseitig verstärken können (Aufschaukelungseffekt). Als Lösungsansatz wird die zentrale Speicherung der Lagerbestandsliste auf einem gemeinsam nutzbaren Netzlaufwerk vorgeschlagen, um sowohl Produktbetreuung als auch Versand Zugriff auf die gleichen, aktuellen Daten zu ermöglichen. Obwohl dies eine Insellösung darstellt, verbessert es die Zuverlässigkeit der Bestandsdaten und vermeidet die Doppelerfassung, somit Fehlerquellen werden reduziert.

Die Analyse deckt weitere Schwachstellen auf: Die Terminabstimmung mit Kunden verläuft ineffizient durch wiederholte Abstimmungen zwischen Produktbetreuer und Disposition. Die frühzeitige Erstellung von Ausschießschemata führt zu unnötigem Aufwand durch spätere Kundenänderungen. Ein veraltetes Reklamationsformular behindert die effiziente Bearbeitung von Reklamationen und die Analyse von Fehlerquellen. Veraltete Verteilerlisten erschweren die Informationsweitergabe bei Reklamationen. Um die Prozesse zu optimieren, werden Verbesserungen in diesen Bereichen vorgeschlagen, wie die Anpassung des Ausschießschema-Prozesses, die Einführung einer aktualisierten Reklamationsformular und der Einsatz von aktuellen Verteilerlisten.

Eine zentrale Optimierungsmaßnahme betrifft die Anfragebearbeitung. Der derzeitige mehrstufige Prozess mit mehreren internen Schnittstellen soll vereinfacht werden. Die Analyse zeigt, dass die Innendienstmitarbeiter bereits über die notwendige Verhandlungskompetenz verfügen. Daher wird vorgeschlagen, ihnen mehr Verantwortung in der direkten Kundenbetreuung zu übertragen. Dies verkürzt die Bearbeitungszeit, reduziert die Anzahl der Schnittstellen und verbessert die Kommunikation mit dem Kunden. Im Idealfall sollte der Kunde während der gesamten Anfrage- und Auftragsphase nur einen Ansprechpartner haben. Die Produktbetreuer sollen stärker in die Bearbeitung von Aufträgen eingebunden werden, auch außerhalb des bisherigen Fokus auf Periodika. Durch eine gezielte Schulung und Wissensvermittlung können die Innendienstmitarbeiter ihre Kompetenz in der Angebotserstellung erweitern. Eine klare Verantwortlichkeit und direkter Kundenkontakt optimieren die Prozessabläufe.

Die frühzeitige und systematische Berücksichtigung von Werksalternativen zur Auftragsabwicklung ist ein weiterer wichtiger Optimierungspunkt. Der bisherige, auf Erfahrungswerten basierende Prozess soll durch eine systematische Wirtschaftlichkeitsanalyse ersetzt werden. Hierbei spielt die vollständige Nutzung der Produktionskapazitäten der verfügbaren Druckmaschinen eine entscheidende Rolle. Es geht darum, den optimalen Abgleich zwischen Auftragsvolumen, Maschinenformat und Produktionsmöglichkeiten zu finden. Die Technologielandkarte der Arquana AG, welche den gesamten Maschinenpark dokumentiert, soll als Grundlage für diese wirtschaftliche Werkauswahl dienen. Die Mitarbeiter, die die Wirtschaftlichkeit der Aufträge prüfen, müssen umfassend über die Produktionskapazitäten aller Werke informiert sein. Die frühzeitige Einbeziehung der zentralen Disposition sichert die optimale Kapazitätsauslastung und verkürzt die Durchlaufzeiten.

Der Informationsfluss wird durch eine verbesserte elektronische Auftragstasche optimiert. Die vorläufige Erstellung der elektronischen Auftragstasche kurz nach der Auftragserteilung soll durch eine vollständige Erfassung aller relevanten Daten zum Zeitpunkt des Dateneingangs ersetzt werden. Dies beinhaltet Angaben zu Ansprechpartnern beim Kunden, Art des Dateneingangs (z.B. FTP-Server, ISDN), Versionen und Sprachwechsel. Dies minimiert den Aufwand für Rücksprachen und beschleunigt die Abwicklung von Korrekturen und Druckfreigaben. Die manuelle Auftragstasche bleibt als wichtiges Instrument zur Informationsweitergabe bestehen und sollte alle relevanten Dokumente (Lieferscheine, Palettenfahnen, Verarbeitungsmuster, Ausdruck der elektronischen Auftragstasche) enthalten. Eine umfassende und frühzeitige Informationserfassung in der Auftragstasche sichert einen reibungslosen Ablauf und minimiert Verzögerungen.

Um die Doppelerfassung von Bestandsdaten zu vermeiden, wird eine Zentralisierung der Bestandsführung für auf Lager produzierte Aufträge vorgeschlagen. Sowohl Produktbetreuung als auch Versand führen derzeit separate Bestandslisten, was zu Inkonsistenzen und Aktualitätsproblemen führt. Die Lösung besteht in der Speicherung der Bestandsdaten auf einem gemeinsam nutzbaren Netzlaufwerk. Dadurch haben sowohl Produktbetreuung als auch Versand Zugriff auf die gleichen Daten, was die Datenqualität und die Aktualität verbessert. Die Auswahl einer einheitlichen Tabellenstruktur ist ebenfalls notwendig. Diese Maßnahme verbessert die Transparenz und verhindert Fehler durch Doppelerfassungen. Obwohl es sich um eine Insellösung handelt, wird die Sicherheit der Daten deutlich erhöht.

Zusätzliche Optimierungen zielen auf eine effizientere Terminplanung, die Verbesserung des Ausschießschema-Prozesses und die Optimierung der Reklamationsbearbeitung ab. Die mehrfache Abstimmung von Produktionsterminen zwischen Produktbetreuer und Disposition soll reduziert werden. Der Zeitpunkt der Erstellung des Ausschießschemas soll später erfolgen, um spätere Änderungen durch den Kunden zu berücksichtigen. Ein neues, aktualisiertes Reklamationsformular ermöglicht eine reibungslosere Bearbeitung von Reklamationen und die Erfassung von Stellungnahmen des Verursachers zur Fehleranalyse. Die Aktualisierung veralteter Verteilerlisten verbessert die Informationsweitergabe und minimiert Informationsverluste, insbesondere bei Reklamationen. Diese Maßnahmen führen zu mehr Effizienz in allen Bereichen des Auftragsablaufs.

Die Entwicklung eines einheitlichen Auftragsablaufs basiert auf den zuvor identifizierten Optimierungspotenzialen und den vorgeschlagenen Lösungsansätzen. Der optimierte Ablauf für Colordruck Pforzheim dient als Blaupause für die anderen Werke der Arquana AG. Der neue Prozess wird mithilfe von Flussdiagrammen detailliert dargestellt, um die einzelnen Prozessschritte für die Mitarbeiter in den verschiedenen Werken verständlich und nachvollziehbar zu machen. Die Darstellung in Form von Flussdiagrammen soll die Implementierung in den anderen Werken vereinfachen. Der Fokus liegt auf der klaren und übersichtlichen Darstellung der Prozesse, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Die Arbeit betont die Notwendigkeit einer angepassten Einführung des neuen Auftragsablaufs, da die jeweiligen Aufbauorganisationen und räumlichen Gegebenheiten der einzelnen Werke unterschiedlich sind.

Die Übertragung des optimierten Auftragsablaufs auf die anderen Werke der Arquana AG stellt eine besondere Herausforderung dar. Die Arbeit stellt fest, dass der Auftragsablauf eng mit der Aufbauorganisation und den räumlichen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens verbunden ist. Die Erfahrung zeigt, dass bereits existierende Ablaufdarstellungen oft nicht in der Praxis umgesetzt werden, da die Umsetzung nicht ausreichend kontrolliert wird. Um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten, schlägt die Arbeit die Einrichtung von Konsolidierungsteams vor. Diese Teams sollen die Einführung der neuen Prozesse in den einzelnen Werken steuern und begleiten. Jedes Team sollte Mitarbeiter aus allen relevanten Bereichen des jeweiligen Werks umfassen, um die Akzeptanz und das Know-how sicherzustellen. Eine zentrale Konzern-Teamleitung soll die Umsetzung in allen Unternehmen überwachen.

Die Konsolidierungsteams werden als Schlüssel zum Erfolg der Implementierung des einheitlichen Auftragsablaufs gesehen. Die Teams sollen aus Fachexperten bestehen, d.h. Mitarbeitern aus den einzelnen Organisationsbereichen, die täglich mit den bestehenden Prozessen arbeiten. Die Kompetenz, Akzeptanz und Kommunikationsfähigkeit der Teammitglieder sind entscheidend für den Erfolg. Die Arbeit betont die Herausforderung, Veränderungen bei Mitarbeitern durchzusetzen, die mit den bestehenden Prozessen vertraut sind. Die Aufgaben der Teams umfassen den Abgleich der bestehenden Prozesse mit dem einheitlichen Auftragsablauf, die Identifizierung von Überschneidungen und die Umsetzung der notwendigen Veränderungen. Der Aufwand für die Umsetzung der Veränderungen muss in Absprache mit der Werksteamleitung bewertet werden. Kleinere Anpassungen können direkt eingeführt werden, während größere Projekte detailliert geplant und in Arbeitsgruppen bearbeitet werden müssen.

Für umfangreiche Veränderungen, die mehrere Bereiche betreffen, ist ein strukturiertes Projektmanagement erforderlich. Die Arbeit unterstreicht die Bedeutung der Berücksichtigung externer, unveränderlicher Gegebenheiten wie Raum- oder Gebäudeanordnung bei der Planung von Optimierungsmaßnahmen. Die Einführung der auftragsbegleitenden Auftragstasche wird als Beispiel für ein solches umfangreiches Projekt genannt. Größere Projekte müssen mit der Teamleitung abgesprochen und detailliert ausgearbeitet werden. Regelmäßige Meetings dienen der Erfolgskontrolle, der Diskussion der erzielten Ergebnisse und der Bewältigung von auftauchenden Problemen. Die grafische Darstellung der Prozesse (Flussdiagramme) dient als wichtiges Kommunikationsmittel, um den neuen Auftragsablauf allen Mitarbeitern verständlich zu machen. Die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch zwischen den Teammitgliedern und der Teamleitung sind essentiell für eine erfolgreiche Implementierung.