Einkaufsoptimierung Sony: Masterarbeit

Die Masterarbeit untersucht die Einkaufsaktivitäten des Bereichs "Einkauf Non Products" der Sony Deutschland GmbH in Köln. Im Fokus steht die Analyse der Ineffizienzen im Beschaffungsprozess und die Entwicklung von Maßnahmen zur Kostenoptimierung. Die Arbeit wurde maßgeblich durch die Dynamik und den Veränderungswillen der Abteilung Einkauf Non Products geprägt. Ein zentrales Ergebnis der initialen Analysephase zeigt, dass im Zeitraum von sechs Monaten (ca. zweites Halbjahr 2003) etwa 84% der relevanten Einkäufe (im Wert von ca. 29 Millionen Euro) nicht über die Abteilung Einkauf Non Products abgewickelt wurden. Diese nicht optimierten Beschaffungsvorgänge implizieren ein erhebliches Einsparungspotenzial. Eine konservative Schätzung geht von einem Einsparungspotential von 5% aus, was auf ein Jahr hochgerechnet Einsparungen von ca. 3 Millionen Euro bedeuten würde, ohne zusätzliche Kosten zu verursachen. Basierend auf diesen Erkenntnissen wurden gezielte Teilprojekte zur ganzheitlichen Verbesserung der Beschaffungssituation initiiert, begleitet von einem detaillierten Projektplan und der Definition von verbindlichen Einkaufsleitlinien durch die Geschäftsleitung.

Die Analyse konzentrierte sich auf Lieferungen ohne Purchase Order Nummer (PO-Nr.) und Einkäufe über sogenannte "Diverse Lieferanten", um die nicht über die Einkaufsabteilung abgewickelten Bestellungen zu identifizieren. Für die Lieferungen ohne PO-Nummer wird argumentiert, dass ein Großteil der Fälle nicht wirtschaftlich eingekauft wurde, da der Einkauf Non Products nicht involviert war. Auch bei bestehenden Rahmenverträgen außerhalb des Einkaufs Non Products werden mögliche Bündelungs- und Einspareffekte nicht optimal genutzt. Die Analyse der "Diversen Lieferanten" zeigt, dass diese aufgrund von mangelnder Transparenz und fehlender Systemintegration schwer zu analysieren sind und bei Audits oder Steuerprüfungen zu Beanstandungen führen können. Die Mehrzahl dieser Lieferungen entsteht durch die Annahme eines einmaligen Beschaffungsvorgangs, ohne vorherige Prüfung alternativer und potenziell günstigerer Lieferanten mit transparenten Konditionen. Die Analyse konzentrierte sich auf Lieferanten mit einem Halbjahresumsatz von über 5000 Euro, um den Arbeitsaufwand im Verhältnis zum Nutzen zu optimieren. Für die fokussierte Datenbasis wurde eine Halbjahressumme von knapp 16,5 Mio. € für Lieferungen ohne PO-Nr. und etwas mehr als 2,6 Mio. € für Diverse Lieferanten ermittelt. Logistik-bezogene Rechnungen wurden ausgeschlossen, da diese vom Bereich Supply Chain gemanagt werden. Die Ergebnisse wurden verdichtet, grafisch aufbereitet und der Abteilung Einkauf Non Products präsentiert.

Die Analyseergebnisse wurden nach Warengruppen (Commodities) aufgeschlüsselt, wobei die Bereiche Consulting & Legal und Facilities besonders hervorgehoben wurden. Im Bereich Consulting & Legal, der fast ein Viertel (27%) der Diversen Lieferungen ausmachte, besteht großes Optimierungspotenzial, da die Preis-Leistungs-Verhältnisse der in Anspruch genommenen Dienstleistungen hinterfragt werden müssen. Der Bereich Facilities, der 16% der Einkäufe ohne PO-Nr. ausmacht, weist trotz bekannter Lieferanten und bestehender Verträge einen hohen Anteil an Einkäufen ohne PO-Nr. auf. Dies wird damit begründet, dass die Erfassung jedes einzelnen Rechnungspostens mit einer PO-Nr. den Arbeitsaufwand unangemessen erhöhen würde, ohne signifikante positive Effekte auf die Kosten- und Abwicklungsstrukturen zu haben. Die Analyse umfasste ein Halbjahr (September 2003 bis Februar 2004) und wurde durch die Betrachtung der Daten aus April und Mai 2004 ergänzt, um den Entwicklungstrend aufzuzeigen und die Effektivität von Gegenmaßnahmen zu bewerten. Dabei zeigt sich ein Rückgang bei den Diversen Lieferanten, jedoch eine Zunahme der Einkäufe ohne PO-Nr.

Dieser Abschnitt klärt die Begriffe "Einkauf" und "Beschaffung". Es wird der Unterschied zwischen diesen Begriffen beleuchtet, wobei auf die Definition von Schulte Bezug genommen wird: "Unter dem Begriff Beschaffung werden alle Tätigkeiten verstanden, die darauf abzielen, dem Unternehmen die Güter zur Verfügung zu stellen, die es benötigt, die es aber nicht selbst erzeugt." Die Arbeit verdeutlicht, dass in unterschiedlichen Branchen und Bereichen verschiedene Termini Verwendung finden; im Handel ist beispielsweise der Begriff "Einkauf" weit verbreitet. Für die Sony Deutschland GmbH, die als Vertriebsgesellschaft agiert, wird der Begriff "Einkauf" im Kontext der Beschaffung von Handelsware als der korrekte Begriff definiert. Die Bedeutung des Beschaffungsbereichs für Unternehmen wird hervorgehoben, insbesondere dessen stark erweitertes Aufgabengebiet im Vergleich zur Vergangenheit. Dies wird mit der erhöhten Komplexität der zu beschaffenden Güter und der zunehmenden Internationalisierung der Beschaffungsmärkte begründet. Der prozentuale Anteil der Beschaffung am Umsatz kann in verschiedenen Industriezweigen über 50% betragen, wie eine Abbildung im Originaldokument veranschaulicht. Weiterhin wird die Unterscheidung zwischen geringwertigen Wirtschaftsgütern (bis 50 Euro und bis 400 Euro) im deutschen Steuerrecht nach § 6 Abs. 2 EstG erläutert und deren Relevanz für die Buchhaltung angesprochen.

Die zu beschaffenden Produkte und Dienstleistungen werden in Umlaufvermögen und Anlagevermögen unterteilt, abhängig vom Wert des Wirtschaftsguts. Anlagegüter werden in der Bilanz aktiviert, geringwertige Wirtschaftsgüter direkt als Aufwand verbucht. Der Abschnitt beschreibt den zunehmenden Einsatz von Desktop Purchasing Systemen (DPS) im Bereich indirekter/MRO-Produkte. DPS ermöglichen die dezentrale, informationstechnologisch unterstützte operative Beschaffung von Gütern vom Arbeitsplatz aus und zeichnen sich durch eine benutzerfreundliche Browseroberfläche aus, die auch für Mitarbeiter geeignet ist, die nur selten Bestellungen tätigen. Die Funktionsweise von DPS wird anhand der Definition in der Fachliteratur erläutert: "DPS unterstützen eine einfach zu bedienende Browseroberfläche und damit die unregelmäßige Nutzung durch selten bestellende Mitarbeiter. Über das DPS können alle Mitarbeiter auf Produktdatensätze in einem oder mehreren Produktkatalogen zugreifen." Im Kontext der Sony Deutschland GmbH wird das DPS "I-Shop" der Firma Ariba beschrieben, welches auf der Software "Buyer" basiert. I-Shop wird als reines Bestelltool klassifiziert, dessen Funktionen und Integration in den bestehenden Workflow des Unternehmens (ERP-System) erläutert werden.

Seit 2003 setzt die Sony Deutschland GmbH im Rahmen eines von Sony Europa initiierten Projekts ein Desktop Purchasing System (DPS) namens "I-Shop" ein, um die operativen Einkaufsprozesse im Bereich indirekter Beschaffung zu unterstützen. Die Arbeit konzentriert sich auf die Schnittstellen des DPS zum strategischen Beschaffungsprozess, insbesondere im Zusammenhang mit der durchgeführten Lieferantenbewertung. Das DPS wird als reines Bestellmedium beschrieben, welches die strategischen Beschaffungsprozesse weitgehend unverändert lässt. Die operative Beschaffungstätigkeit wird mit I-Shop auf den Bedarfsträger verlagert, wodurch Mitarbeitern eigenständiges und eigenverantwortliches Bestellen ermöglicht wird. Der Abschnitt beschreibt die Beschaffungsorganisation der Sony Deutschland GmbH, die in zwei Bereiche aufgeteilt ist: Der Bereich "Supply Chain" ist für die Versorgung mit Handelsware zuständig, während der "Zentraleinkauf Non Products" Verbrauchs- und Gebrauchsmaterialien sowie Dienstleistungen beschafft. Zu den beschafften Gütern und Dienstleistungen gehören unter anderem Büromaterialien, Informationstechnologie, Werbemittel, Verpackungsmaterialien, Mobiltelefone und diverse Dienstleistungen. Der Bereich Einkauf "Non Products" gehört zum Unternehmensbereich Purchasing & Facilities. Die Zuständigkeiten der Einkäufer sind in Warengruppen (Commodities) unterteilt.

Ein zentraler Punkt der Analyse betrifft Einkäufe ohne Purchase Order Nummer (PO-Nr.). Das Fehlen einer PO-Nr. deutet darauf hin, dass die Einkaufsreferenznummer im ERP-System nicht angelegt wurde. Dies impliziert, dass der Einkauf Non Products nicht in den Beschaffungsprozess involviert war, was zu nicht optimalen Einkaufskonditionen geführt hat. Selbst wenn Rahmenverträge außerhalb der Abteilung existieren, werden Bündelungs- und Einspareffekte vermutlich nicht ausgeschöpft. Die Analyse zeigt die Verteilung dieser Einkäufe ohne PO-Nr. auf verschiedene Warengruppen. Ein Beispiel hierfür ist der Bereich Facilities (Gebäudeverwaltung), der 16% der Einkäufe ohne PO-Nr. ausmacht. Obwohl die Lieferanten bekannt und Verträge vorhanden sind (z.B. für das Betriebsrestaurant oder den Fuhrpark), wird nicht jeder einzelne Rechnungsposten mit einer PO-Nr. versehen. Dies wird mit dem immensen Arbeitsaufwand und dem Ausbleiben positiver Effekte auf die Kosten- und Abwicklungsstrukturen begründet. Die Analyse konzentrierte sich auf Lieferanten mit einem Halbjahresumsatz von über 5000 Euro, um die Effizienz der Analyse zu gewährleisten und die relevantesten Einkäufe zu identifizieren. Die Datenbasis für diese Analyse stammte aus dem IXOS-System und weist eine Abweichung von ca. 4 Millionen Euro zur Summe aus dem SAP MM-Modul auf. Diese Abweichung resultiert aus Einkaufsvorgängen im MM-Modul, die im IXOS-System nicht abgebildet sind, vorwiegend aufgrund elektronischer Abrechnungen anstatt papierbasierter Rechnungen (z.B. Mobilfunkanbieter).

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Analyse umfasst Einkäufe über sogenannte "Diverse Lieferanten". Diese Lieferanten sind nicht im System erfasst, was die Analyse erheblich erschwert. Für jeden Einkauf über einen Diversen Lieferanten muss der Analyst prüfen, ob es nicht eine bessere Alternative mit transparenteren Konditionen gibt. Diese Einkäufe bergen das Risiko von Beanstandungen bei Audits oder Steuerprüfungen. Die meisten Lieferungen über Diverse Lieferanten entstehen, weil der Besteller davon ausgeht, es handele sich um einen einmaligen Vorgang. Es wird jedoch betont, dass eine Prüfung nach bereits vorhandenen und evaluierten Lieferanten notwendig wäre, um Kostenvorteile zu realisieren und die Qualität zu sichern. Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass höhere Folgekosten (z.B. für Service) im Vergleich zu bekannten Lieferanten entstehen können. Die prozentuale Verteilung der Diversen Lieferanten auf die einzelnen Warengruppen wird anhand von Abbildungen im Originaldokument veranschaulicht. Für die fokussierte Datenbasis wurde eine Halbjahressumme von etwas mehr als 2,6 Millionen Euro für Lieferungen über Diverse Lieferanten ermittelt. Die Zuordnung zu den Warengruppen erfolgte anhand der Informationen auf den Belegen, wobei Überschneidungen aufgrund der nicht immer eindeutigen Zuordnung möglich sind.

Um den Entwicklungstrend zu dokumentieren, wurden die Lieferungen ohne PO-Nr. und die Lieferungen über Diverse Lieferanten auch für die Monate April und Mai 2004 analysiert und mit den Werten der primären Analyse (September 2003 bis Februar 2004) verglichen. Die Ergebnisse zeigen einen Rückgang bei den Diversen Lieferanten, was auf den Abschluss eines größeren Projekts und verstärkte Kontrollen durch den Einkauf Non Products zurückgeführt wird. Der Anteil der Einkäufe ohne PO-Nr. nahm jedoch zu. Die Reflexion der Analyseergebnisse hebt die Nachteile von Einkäufen über Diverse Lieferanten hervor: schwierige Analyse, fehlende Transparenz, Risikofaktor bei Audits. Das Ziel ist die drastische Reduzierung dieser Einkäufe. Ähnliches gilt für Lieferungen ohne PO-Nr., wobei hier die Einführung von Einkaufsleitlinien als Lösungsmöglichkeit genannt wird. Die Komplexität der Einkaufsprozesse im Bereich Advertising & Promotions wird aufgrund der heterogenen Struktur der Waren und Dienstleistungen und der daraus resultierenden hohen Erklärungs- und Abstimmungsbedürftigkeit beschrieben. Oftmals werden hier Beschaffungen ohne Einbeziehung des Einkaufsbereichs getätigt.

Die Analyseergebnisse zeigen die Notwendigkeit umfassender Verbesserungen im Beschaffungsprozess der Sony Deutschland GmbH. Die zentrale Idee ist ein ganzheitliches Monitoring aller Aktivitäten, um den hohen Anteil an Einkäufen außerhalb der Abteilung Einkauf Non Products zu reduzieren. Dies erfordert eine Optimierung des bestehenden Lieferantenmanagements und die verstärkte Nutzung der Lieferantendatenbank. Durch die Bereitstellung von Lieferantendaten für einen definierten Nutzerkreis mit entsprechenden Zugriffsrechten können strategische Entscheidungen im Beschaffungsprozess beeinflusst werden. Konkret ermöglicht dies die Analyse von Beschaffungsvolumina vergangener Geschäftsperioden für bessere Vertragsverhandlungen und die Dokumentation von Erfahrungen mit Lieferanten zur Verbesserung der Lieferantenbewertung. Ein weiteres Ziel ist die Bündelung der Einkaufsvolumina, um die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren und bessere Konditionen (mengen- und volumenabhängige Preisnachlässe) zu erzielen. Für Lieferanten ergibt sich dadurch eine verbesserte Absatzplanung. Bei sporadischen Dienstleistungen sind Ausschreibungen und Rahmenverträge der geeignete Ansatz. Die Standardisierung von Leistungen und deren Abwicklung über das DPS (I-Shop) soll den operativen Bestellprozess vereinfachen, wobei der stark schwankende Nutzungsanteil des DPS zwischen verschiedenen Warengruppen berücksichtigt werden muss.

Um die beschriebenen Verbesserungen umzusetzen, werden Einkaufsleitlinien eingeführt. Diese sollen für alle Sony-Mitarbeiter als verbindlicher Bezugsrahmen für Beschaffungsvorgänge dienen. Die Entwicklung der Leitlinien fokussiert auf pragmatische Umsetzbarkeit und Benutzerfreundlichkeit. Das primäre Ziel ist die Reduktion der Einkäufe über nicht genummerte Lieferanten und Lieferungen ohne PO-Nr. Die Leitlinien zielen darauf ab, die Nutzung des DPS zu erhöhen und die Mitarbeiter zu größerer Eigenverantwortung im Hinblick auf Kosten- und Qualitätsbewusstsein anzuregen. Die Analyse hat gezeigt, dass bisher in vielen Fällen außerhalb des Einkaufs eingekauft wurde, ohne die Marktverhältnisse oder Folgekosten zu berücksichtigen. Die beschriebenen Maßnahmen führen zu einer Reduzierung der Freiheiten für Beschaffungstätigkeiten außerhalb der Einkaufsabteilung. Nur klare Regeln ermöglichen eine nachhaltige Verbesserung der Beschaffungssituation und der Kostenstrukturen. Es wird betont, dass der Einkauf Non Products und seine internen Kunden sich gegenseitig als Kunden und Lieferanten respektieren müssen, um gesunde Wettbewerbsbedingungen zu schaffen. Die Einkaufsleitlinien sollen als organisatorischer Rahmen für ein Sollszenario dienen.

Eine präzise Schätzung des Einsparungspotenzials ist aufgrund vielfältiger Variablen schwierig. Das Ziel ist, das Einsparungspotenzial als Kommunikationsgrundlage gegenüber anderen Abteilungen und der Geschäftsführung darzustellen. Die Arbeit zeichnet Trends auf, kann aber keine exakten Euro-Beträge angeben. Für konkrete Aussagen werden Teilprojekte vorgeschlagen, die auf den Analyseergebnissen basieren. Ein Projektplan mit Zeitaufwand pro Warengruppe, abhängig von der Anzahl der Lieferanten und internen Ansprechpartner, wird skizziert. Die Einbindung von Lieferanten in den Einkauf wird in Stufen (I, II, III) eingeteilt, wobei Stufe II (mittel-langfristige Einbindung) als prioritär angesehen wird. Die Projekte der Stufe II zielen auf die Abwicklung der unkoordinierten Einkaufsströme über die Abteilung Einkauf Non Products ab. Die Komplexität der Projekte wird in leicht, mittel und hoch unterteilt, wobei der Zeit- und Arbeitsaufwand entsprechend geschätzt wird. Projekte der Stufe III werden aufgrund von Prioritäten und bestehenden Verträgen noch nicht in Angriff genommen. Die Arbeit zeigt, dass die Probleme im Einkauf Non Products unabhängig vom Einsatz von E-Procurement existieren und gelöst werden müssen. Es wird die Notwendigkeit betont, Prozesse und Vorgehensweisen zu hinterfragen, bevor IT-Lösungen implementiert werden. Kommunikation und Managementunterstützung für den Einkauf sind essenziell.

Eine genaue Quantifizierung des Einsparungspotenzials gestaltet sich aufgrund der Vielzahl an Variablen als schwierig. Das Ziel ist hier, das Potenzial als Kommunikationsgrundlage gegenüber anderen Abteilungen und der Geschäftsführung darzustellen. Die Arbeit konzentriert sich auf die Aufzeichnung von Trends anstatt auf exakte Euro-Beträge. Um konkrete Aussagen treffen zu können, werden die Einrichtung von Teilprojekten empfohlen, welche die aus der Analyse gewonnenen Daten als Grundlage nutzen. Dieser Prozess soll im Rahmen eines beschriebenen Sollszenarios angestoßen werden. Der Zeitaufwand für die Recherche wird pro Warengruppe (als Teilprojekt klassifiziert) geschätzt und ist abhängig von der Anzahl der Lieferanten und internen Ansprechpartner bei Sony. Für die Analyse in Stufe I werden drei Stunden pro Lieferant und eine Stunde pro internem Ansprechpartner veranschlagt. Diese Zeiten sind im Projekt- und Zeitplan (Abb. 23 im Originaldokument) widergespiegelt. Für die mittel- bis langfristige Einbindung von Lieferanten in den Einkauf (Stufe II) wurde ebenfalls ein Potential für weitere Projektarbeit ermittelt. Hierbei wird angestrebt, die unkoordinierten Einkaufsströme verstärkt über die Abteilung Einkauf Non Products abzuwickeln. Die Komplexität dieser Projekte wird in leicht, mittel und hoch unterteilt, wobei sich der Zeitaufwand entsprechend unterscheidet (zwei Manntage und vier Wochen für leichte Projekte, bis hin zu dreizehn Manntagen und sechs Monaten für Projekte mit hoher Komplexität).

Als Basis für die ganzheitliche Optimierung der Einkaufsprozesse wurden Einkaufsleitlinien entwickelt und eingeführt. Diese resultieren aus dem hohen Anteil an Einkäufen, die bisher nicht über die Einkaufsabteilung abgewickelt wurden. Die Leitlinien sollen allen Sony-Mitarbeitern als Bezugsrahmen für die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen dienen und sich durch pragmatische Umsetzbarkeit und Benutzerfreundlichkeit auszeichnen. Das Hauptziel ist die Reduzierung von Einkäufen über nicht genummerte Lieferanten und von Lieferungen ohne PO-Nr. Ein Prozessdiagramm (Abb. 28 im Originaldokument) veranschaulicht den Ablauf der Entscheidungsfindung im Beschaffungsprozess, beginnend mit dem Bedarf im Non-Product-Bereich. Die Entscheidungsfindung basiert auf der Art der Ware oder Dienstleistung, der Katalogisierung im DPS und dem Bedarf an persönlicher Beratung durch die Einkaufsabteilung. Die Einkaufsleitlinien sollen den Mitarbeitern auch eine größere Eigenverantwortung im Sinne von Kosten- und Qualitätsbewusstsein vermitteln und den Nutzungsanteil des DPS erhöhen. Die Analyse zeigt, dass bisher oft ohne Berücksichtigung der Marktverhältnisse und eventueller Folgekosten außerhalb des Einkaufs eingekauft wurde. Die Leitlinien sollen diesen Missstand beheben.

Die Analyse zeigt das Potential, das durch die intensive Optimierung der indirekten Einkaufsvorgänge freigesetzt werden kann. Es wird angeregt, über zukünftige Einkaufsprozesse nachzudenken, wobei E-Procurement eine wichtige Rolle spielt. E-Procurement wird als geeignetes Mittel zur effizienteren Gestaltung von Beschaffungsprozessen dargestellt. Die Arbeit verdeutlicht, dass E-Procurement kein Allheilmittel ist, sondern vorherige Sensibilisierung der Mitarbeiter und Abteilungen für die Vorteile eines ganzheitlichen und effizienten Einkaufs Non Products notwendig ist. Dies erfordert intensive, abteilungsübergreifende Kommunikation, z.B. in Form von Workshops. Auch klare Vorgehensanweisungen und Regelungen von Seiten der Geschäftsleitung sind unerlässlich, um Probleme im Einkaufsbereich zu vermeiden. Erst dann kann sich ein E-Procurement-System als vorteilhaft erweisen. Die Arbeit endet mit einem Zitat von Sony-Mitgründer Masaru Ibuka, das die Bedeutung von Teamwork, Technologie und Kreativität unterstreicht.