Selbstbewertungstool für lernende Bibliotheken

Die Recherche zu deutschsprachigen Publikationen, die Erfahrungen von Bibliotheken als lernende Organisationen thematisieren, ergab einen bemerkenswerten Mangel an veröffentlichter Literatur in Datenbanken wie b2i, Google Scholar und ProQuest (Library and Information Science Abstracts). Bis zum Stichtag Dezember 2014 waren kaum relevante Aufsätze, Studien oder Konferenzberichte auffindbar. Lediglich eine Veröffentlichung von Hallam, Hiskens und Ong (2015) in der Zeitschrift "Bibliothek Forschung und Praxis" wurde entdeckt, die das australische Maturity Model vorstellte. Diese spärliche Forschungslage unterstreicht die Relevanz der vorliegenden Masterarbeit, die einen wichtigen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke leistet und das Thema im deutschsprachigen Raum voranbringen will. Die Arbeit hebt die Notwendigkeit hervor, sich intensiver mit dem Thema der lernenden Organisation im deutschen Bibliothekskontext auseinanderzusetzen und Forschungslücken zu schließen. Die Masterarbeit leistet hier einen wichtigen Beitrag zur Diskussion und Anwendung von Konzepten der lernenden Organisation in deutschen Bibliotheken.

Im Gegensatz zum deutschsprachigen Raum zeigt sich im internationalen Kontext eine deutlich größere Anzahl an Forschungsergebnissen und praktischen Erfahrungen mit der Transformation von Bibliotheken zu lernenden Organisationen. Der Literaturbericht analysiert internationale Studien und Projekte, die zeigen, wie Bibliotheken sich an neue Technologien und Anforderungen anpassen. Beispiele wie die University of Nebraska-Lincoln Libraries (UNL) mit ihrem Projekt ab 1996 und die Northern Territory Library (NTL) in Australien demonstrieren die Herausforderungen und Erfolge beim Aufbau einer lernenden Organisation. Die UNL aktualisierte ihre Vision, führte Schulungen zum Thema durch, entwickelte Kernkompetenzen und organisierte Workshops zu Teamlernen und Wissenstransfer. Die NTL konzentrierte sich auf Systemdenken und die Berücksichtigung von Auswirkungen von Veränderungen auf verschiedene Bereiche der Organisation. Diese Fallbeispiele verdeutlichen die Bedeutung von umfassenden Mitarbeiterbeteiligung, kontinuierlichem Lernen und Anpassungsfähigkeit im Transformationsprozess. Die Berichte zeigen, dass der Weg zur lernenden Organisation ein langwieriger Prozess ist, der eine tiefgreifende Veränderung der Organisationskultur und des Mitarbeiterverhaltens erfordert.

Der Literaturbericht hebt die besondere Bedeutung des australischen Maturity Models hervor, das von der National and State Libraries Australasia (NSLA) entwickelt wurde und auf Senge's fünfter Disziplin basiert. Das Modell dient als Grundlage für die Konzeption des in dieser Masterarbeit entwickelten Selbstbewertungstools. Die NSLA initiierte 2012 ein Projekt zur Entwicklung klassisch organisierter Bibliotheken hin zu lernenden Organisationen. Gillian Hallam präsentierte 2013 auf der IFLA-Konferenz die Ergebnisse, die auf dem Aufsatz "Conceptualising the learning organisation" von Hallam, Hiskens und Ong basieren. Das Modell strukturiert die Entwicklungsstufen von Bibliotheken als lernende Organisationen, und bietet eine Methode zur Bewertung des Reifegrades. Die Berücksichtigung interner und externer Perspektiven, sowie die Einbeziehung von Aspekten wie Lernen und Lerner, Vision und Kultur, und Management und Struktur, machen es zu einem umfassenden Instrument. Der Bericht betont die Relevanz des Modells als Grundlage für ein praxistaugliches Selbstbewertungstool für Bibliotheken aller Größen und Typen.

Das NSLA Maturity Model, entwickelt von der National and State Libraries Australasia (NSLA), dient als Grundlage für das in der Masterarbeit entwickelte Selbstbewertungstool. Es entstand als Reaktion auf veränderte Anforderungen an Bibliotheken durch neue Technologien, wie in NSLA-Dokumenten von 2007 und 2008 beschrieben. Die 2008 formulierte Vision der NSLA – "In collaboration, the National, State and Territory Libraries of Australia and New Zealand will become leaders in empowering people to create, discover, use and transform our collections, content and global information resources" – sollte durch drei Strategien (Nutzerorientierung, Kulturwandel, einfache Zugänglichkeit von Inhalten) und zehn Projekte umgesetzt werden. Das Modell selbst basiert auf Senge's fünfter Disziplin und dem INVEST-Modell (Inspired learners, Nurturing culture, Vision for the learning, Enhanced learning, Supportive management, Transforming structures) von Pearn, Roderick und Mulrooney. Es umfasst drei Perspektiven (Learning and learners, Vision and culture, Management and structure), jeweils mit interner und externer Sichtweise, und vier Reifestufen (foundation, evolving, developing, mature). Die Berücksichtigung der externen Perspektive ist essentiell, da Bibliotheken Dienstleistungsorganisationen sind, die das Lernen ihrer Benutzer fördern. Das Modell zielt darauf ab, Bibliotheken dabei zu unterstützen, ihren Entwicklungsstand auf dem Weg zur lernenden Organisation zu evaluieren und Bereiche zu identifizieren, die Aufmerksamkeit und Investitionen benötigen.

Die Northern Territory Library (NTL), eine Forschungs- und Präsenzbibliothek in Australien, die auch über 50 öffentliche Bibliotheken im Northern Territory unterstützt und deren Bibliotheksmanagementsystem verwaltet, wendete das Maturity Model in der Praxis an. Der Fokus lag auf Systemdenken und dem Verständnis von wechselseitigen Auswirkungen von Veränderungen innerhalb der Organisation. Die Erfahrungsberichte von Tait und Blinco zeigen, dass das Modell zunächst an die Bedürfnisse der NTL angepasst und durch Advagrams (simple diagrams that capture key points for internal and external perspectives) konkretisiert wurde, um Verständnisschwierigkeiten bei den Mitarbeitern zu vermeiden. Die Mitarbeiterbeteiligung war zentral, auch Mitarbeiter ohne Führungspositionen wurden in den Prozess einbezogen. Die Anpassung an die NTL unterstreicht die Notwendigkeit einer individuellen Implementierung des Modells. Das Ziel war, eine Matrix zu entwickeln, mit der Bibliotheken ihren wahrgenommenen Reifegrad als lernende Organisationen entlang eines Kontinuums von ‚emerging‘ bis ‚active‘ Fähigkeiten bewerten können. Die anfängliche abstrakte Natur des Modells stellte eine Herausforderung für die Mitarbeiter dar.

Das Selbstbewertungstool wurde auf der Grundlage des NSLA Maturity Models entwickelt und zielt darauf ab, den Entwicklungsstand einer Bibliothek auf ihrem Weg zur lernenden Organisation zu ermitteln. Das Tool soll die Praxistauglichkeit und die universelle Einsetzbarkeit in Bibliotheken aller Größen und Typen nachweisen. Die Entwicklung des Tools erfolgte basierend auf der Darstellung verschiedener Theorien zu lernenden Organisationen (z.B. Senge, Argyris und Schön, Garvin, Pedler et al.) und den Erfahrungen von Bibliotheken mit Umstrukturierungsprozessen. Das Maturity Model, ursprünglich für australische Bibliotheken entwickelt, wurde im Rahmen dieser Arbeit weiterentwickelt, um den spezifischen Anforderungen des deutschsprachigen Raums besser gerecht zu werden. Das Ziel war, ein praktikables Instrument zu schaffen, das Bibliotheken ohne aufwendige externe Beratung dabei unterstützt, ihren Ist-Zustand zu analysieren und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Die Integration des Tools in den Arbeitsalltag der Bibliotheken war ein zentrales Entwicklungsziel.

Der Pretest des Selbstbewertungstools umfasste fünf Bibliotheken unterschiedlicher Größe und Typologie. Dieser Test diente dem Zweck, die Praxistauglichkeit und die universelle Einsetzbarkeit des Tools zu überprüfen. Im Fokus stand die Bewertung der Benutzerfreundlichkeit und der Aussagekraft der Fragen. Die Ergebnisse des Pretests flossen direkt in die Überarbeitung und Optimierung des Tools ein. Dabei wurden insbesondere die Formulierung von Fragen und die Skalierung angepasst, um Missverständnisse zu vermeiden und die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu verbessern. Ein Beispiel hierfür ist die Umformulierung von Item 2, um die negative Formulierung zu vermeiden und den Geltungsbereich des Items zu präzisieren. Die Rückmeldungen der Pretester waren im Allgemeinen positiv. Sie bestätigten die grundsätzliche Anwendbarkeit und den Nutzen des Tools, betonten aber auch die Notwendigkeit eines starken Führungsengagements von Seiten der Bibliotheksleitung für den erfolgreichen Einsatz und den angestrebten Kulturwandel.

Die Auswertung der Pretest-Ergebnisse führte zu konkreten Verbesserungsvorschlägen für das Selbstbewertungstool. Die Anpassungen zielten auf eine verbesserte Klarheit und Verständlichkeit der Items sowie auf eine optimierte Skalierung ab. Zusätzlich wurden Empfehlungen zur Vorgehensweise bei der Anwendung des Tools formuliert. Es wurde beispielsweise vorgeschlagen, dass die Mitarbeiter das Tool zunächst anonym und unabhängig voneinander ausfüllen, um unterschiedliche Perspektiven und potenzielle Diskrepanzen zwischen den Abteilungen aufzudecken. Die anschließende gemeinsame Auswertung der Ergebnisse im Team sollte die Identifikation von Handlungsfeldern ermöglichen. Die Ergebnisse des Pretests zeigten, dass der Erfolg der Implementierung stark von der Unterstützung durch die Bibliotheksleitung und dem Veränderungswillen der Mitarbeiter abhängt. Der Bericht empfiehlt eine umfassende Kommunikation und Einbindung aller Beteiligten.

Ein wichtiger erster Schritt zur Transformation einer Bibliothek in eine lernende Organisation besteht darin, bei den Mitarbeitern ein Problembewusstsein und ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen. Führungskräfte müssen die Notwendigkeit des Wandels verdeutlichen und eine gemeinsame Ausgangslage schaffen, damit alle Mitarbeiter den Bedarf für eine Umgestaltung erkennen. Sachliche Informationen über die aktuelle Situation der Bibliothek sind ebenso wichtig wie die Vermittlung eines Gefühls der Dringlichkeit, um den notwendigen Ehrgeiz für die anstehenden Umgestaltungsprozesse zu wecken. Dieses Vorgehen, wie von Vahs und Weiand betont, legt den Grundstein für die Akzeptanz und die aktive Mitarbeit der Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen. Ohne dieses Verständnis der Notwendigkeit für einen Wandel wird die Umsetzung der folgenden Maßnahmen deutlich erschwert, und der angestrebte Erfolg der Transformation bleibt aus.

Die Bereitstellung ausreichender Zeit für berufliches Lernen ist entscheidend für den Erfolg der Transformation. Eine Analyse der aktuellen Arbeitszeitverteilung, beispielsweise anhand von Stellenbeschreibungen, hilft, Zeitreserven für Weiterbildung zu identifizieren. Vorgesetzte und Mitarbeiter sollten gemeinsam an der Erarbeitung und Aktualisierung von Stellenbeschreibungen arbeiten, um die Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zu definieren und Lernzeit explizit einzuplanen. Zusätzlich zur Zeit ist die Verfügbarkeit geeigneter Lernressourcen entscheidend. Der Einsatz von Wikis wird als Instrument des Wissensmanagements vorgeschlagen, um Know-how zentral und für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen. Die Bereitstellung von bibliotheksinternen Schulungen, weiterbildungsrelevanten Materialien und einer angemessenen technischen Infrastruktur (Item 16) unterstützt die Lernprozesse. Eine ausreichende Ausstattung mit Ressourcen und die Bereitstellung von Zeit für Lernen sind entscheidende Faktoren für den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen und der Entwicklung der Mitarbeiter. Die gemeinsame Erarbeitung von Stellenbeschreibungen fördert die Transparenz und Einbindung der Mitarbeiter.

Die Entwicklung individueller Mitarbeiterentwicklungspläne in Mitarbeitergesprächen ist ein wichtiger Baustein. Diese Pläne sollen langfristige und nachhaltige Weiterbildungsmaßnahmen festlegen und von der Institution finanziell unterstützt werden. Ein Beispiel wäre die Förderung eines berufsbegleitenden Studiums zum Bibliothekar. Die Schaffung einer offenen Organisationskultur und der Austausch von Feedback sind ebenfalls unerlässlich. Hierzu gehört ein respektvoller Umgang der Vorgesetzten untereinander (Item 45) und die Etablierung von Verhaltensgrundsätzen für den Umgang der Mitarbeiter (Items 46 und 47). Das Geben und Nehmen von Feedback (Item 48) sollte in der Bibliothek üblich sein. Die Analyse der bestehenden Unternehmenskultur durch anonymisierte Mitarbeiterbefragungen hilft, den Status Quo zu erfassen und gegebenenfalls einen Kulturwandel einzuleiten. Eine offene Kultur fördert die Wissensteilung und Innovation und ist eine zentrale Voraussetzung für eine lernende Organisation. Die Maßnahmen zielen auf die Entwicklung und Festigung einer positiven Feedbackkultur.

Die Masterarbeit zeigt, dass das Thema "lernende Organisation" Mitte der 1990er Jahre international bereits an Bedeutung gewann, mit diversen Versuchen in Bibliotheken und einzelnen Abteilungen, basierend auf Theorien wie Senge's fünfter Disziplin. Diese Transformationsprozesse erwiesen sich als langwierig und erfolgreich nur bei umfassender Mitarbeiterbeteiligung. Im deutschsprachigen Raum hingegen spielte das Thema bis dato kaum eine Rolle. Die vorliegende Arbeit liefert somit einen wichtigen Impuls für die Auseinandersetzung mit dem Thema im deutschen Bibliothekswesen. Die Umgestaltung zu einer lernenden Organisation ist ein schrittweiser Prozess, der Selbstkritik und Veränderungswillen von Mitarbeitern und Leitung voraussetzt. Das entwickelte Selbstbewertungstool, basierend auf dem australischen Maturity Model, ermöglicht eine Einschätzung des aktuellen Reifegrades und identifiziert Verbesserungsbereiche. Die Arbeit hebt die Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung und die Notwendigkeit eines starken Führungsengagements hervor.

Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf zukünftige Forschungs- und Anwendungsmöglichkeiten. Das entwickelte Selbstbewertungstool bietet Bibliotheken die Möglichkeit, ihren Ist-Zustand bezüglich des Reifegrades als lernende Organisation zu evaluieren, ohne kostenintensive externe Beratung in Anspruch nehmen zu müssen. Die einfache Handhabung des in MS Excel programmierten Tools senkt die Hemmschwelle für die Anwendung. Der Maßnahmenkatalog dient Führungskräften und Mitarbeitern als Hilfestellung für die Umsetzung konkreter Verbesserungsmaßnahmen. Die Arbeit regt zur weiteren Auseinandersetzung mit dem Thema im deutschsprachigen Raum an und betont, dass der Transformationsprozess einen schrittweisen Ansatz erfordert und den Veränderungswillen der gesamten Organisation, von der Leitung bis zu den Mitarbeitern, voraussetzt. Zukünftige Forschung könnte sich auf die Langzeitwirkung der implementierten Maßnahmen konzentrieren und die Weiterentwicklung des Selbstbewertungstools unter Berücksichtigung weiterer Bibliotheken und Kontexte untersuchen.