OPUS 4 | Wissensbilanz als Instrument derOrganisationsentwicklung - Entwicklung eines Maßnahmenmanagements für die Stadtbücherei Würzburg

Die Stadtbücherei Würzburg führte 2014, nach einer ersten im Jahr 2010/11, eine zweite Wissensbilanz nach dem Modell „Wissensbilanz – Made in Germany“ durch. Das Ziel war die Nutzung der Wissensbilanz als strategisches Managementinstrument zur Verbesserung der Geschäftsprozesse und der Erreichung der strategischen Ziele. Die Wissensbilanz dient der systematischen Erfassung, Darstellung und Bewertung des immateriellen Vermögens, also des intellektuellen Kapitals der Bibliothek. Dies beinhaltet Humankapital (Know-how der Mitarbeiter), Strukturkapital (Prozesse, Technologien) und Beziehungskapital (Kunden-, Lieferantenbeziehungen). Die Arbeit beschreibt ein Maßnahmenmanagement-Modell, um die aus der Wissensbilanz abgeleiteten Maßnahmen effektiv umzusetzen und zu überwachen. Die Arbeit dient als Handlungsempfehlung für die Stadtbücherei Würzburg und untersucht, inwieweit das theoretische Modell den internen und externen Bedingungen der Bibliothek gerecht wird. Im Mittelpunkt steht die Verbesserung der Effizienz und Wirksamkeit der Bibliothek durch die gezielte Umsetzung von Maßnahmen, die auf der fundierten Analyse der Wissensbilanz basieren. Der Bedarf an einem strukturierten Maßnahmenmanagement resultiert aus der Erkenntnis, dass viele Organisationen den Aufwand für Überwachungsinstrumente scheuen, obwohl die Umsetzung von Maßnahmen nach einer Wissensbilanz oft willkürlich und unstrukturiert verläuft. Die Wissensbilanz soll Transparenz über den aktuellen Stand, die Ziele und Ressourcen schaffen und die Motivation der Mitarbeiter fördern, sowohl intern als auch in der Kommunikation mit Trägern, Sponsoren und Kooperationspartnern.

Die Stadtbücherei Würzburg nutzte die Wissensbilanz-Toolbox zur Durchführung und Auswertung beider Wissensbilanzen. Der Vergleich der Wissensbilanzen 2010/11 und 2014 zeigt sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede. Beide Bilanzen analysierten das intellektuelle Kapital der Stadtbücherei, bestehend aus Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital, und setzten die Ergebnisse in Relation zu den Zielen der Organisation. Die Auswertung erfolgte mittels Potenzial-Portfolio-Analysen und Wirkungsnetzen. Im Jahr 2010/11 wurden beispielsweise im Bereich Fachkompetenz individuelle Fortbildungspläne entwickelt und im Bereich Innovation ein systematischer Prozess zur Ideenfindung und -umsetzung etabliert. Die Wissensbilanz 2014 umfasste Änderungen in der Definition und Gewichtung bestimmter Einflussfaktoren und Geschäftserfolge. Ein neu hinzugekommener Faktor war die Publikumsfläche, die als essentiell für die Aufgabenerfüllung identifiziert wurde. Die Umbenennung des Faktors „Fachkompetenz“ zu „Personal“ ermöglichte eine genauere quantitative Betrachtung und integrierte den Aspekt Social Media, welcher in der Zwischenzeit an Bedeutung gewonnen hatte. Die Veränderungen in der Wissensbilanz 2014 zeigen die dynamische Anpassung der Stadtbücherei an veränderte Bedingungen und unterstreichen den iterativen Charakter des Wissensbilanzprozesses als Lernprozess für die Organisation.

Um die aus den Wissensbilanzen abgeleiteten Maßnahmen effektiv zu steuern, wird ein spezifisches Maßnahmenmanagement-Modell vorgestellt. Dieses Modell integriert sich in den Prozess der Wissensbilanzierung und beginnt nach der Auswertungsphase der Wissensbilanz. Es schlägt die Bildung von Maßnahmenteams (M-Teams) und Maßnahmen-Steuerungsteams (MS-Teams) vor, wobei die Teams auch Mitglieder des Wissensbilanz-Teams beinhalten können. Die MS-Teams, bestehend aus Führungskräften und Wissensbilanz-Teammitgliedern, entscheiden über die Auswahl und Priorisierung der Maßnahmen. Die M-Teams, bestehend aus Mitarbeitern der betroffenen Abteilungen, sind für die Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich. Zur Unterstützung der Planung und Überwachung wird die Verwendung eines virtuellen Planungsboards empfohlen, welches die Aufgabenverwaltung, den Status der Aufgaben (Blocker, Work in Progress, Done, Reviewed) und einen Brainstorming-Bereich umfasst. Für eine Übersicht über alle Maßnahmen wird eine zentrale Maßnahmenübersicht vorgeschlagen. Der Prozess beinhaltet die Analyse der Maßnahmenwirkungen, um den Nutzen der Maßnahmen zu spezifizieren und die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Die regelmäßige Evaluation und mögliche Neuausrichtung der Maßnahmen sichert einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die Integration des Maßnahmenmanagements in die Wissensbilanzierung fördert die Kommunikation und Transparenz innerhalb des Teams und verdeutlicht den Beitrag jedes Mitarbeiters zum Geschäftserfolg.

Der Text beschreibt beispielhaft einige Maßnahmen, die aus den Wissensbilanzen abgeleitet wurden. Ein Beispiel ist die Verbesserung der Publikumsfläche und -infrastruktur, um die Ziele der Stadtbücherei zu erreichen. Hierbei wurden sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte betrachtet, wobei die unzureichende Publikumsfläche (Fehlen von 1100 Quadratmetern im Vergleich zu Bibliotheken ähnlicher Größe) und die unterschiedlichen Meinungen der Mitarbeiter zur Qualität der vorhandenen Infrastruktur hervorgehoben werden. Weitere Maßnahmen betreffen die Umstrukturierung der internen Büroflächen und die Verbesserung der Teamkultur. Die Verbesserung der Teamkultur ist als wichtiger Faktor für den Erfolg der anderen Maßnahmen identifiziert. Für die Verbesserung der Teamkultur wurden verschiedene Ansätze, inklusive monetärer und immaterieller Anreizsysteme, diskutiert. Das Maßnahmenmanagement soll zur nachhaltigen Entwicklung der Stadtbücherei beitragen und durch regelmäßige Wissensbilanzen weiterentwickelt werden. Der Ausblick unterstreicht die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Wissensbilanzierung in Verbindung mit einem systematischen Maßnahmenmanagement als integriertes Managementinstrument für eine nachhaltige Organisationsentwicklung. Die Wiederholung der Wissensbilanz soll effizienter gestaltet werden, wobei die Maßnahmen bereits in der Vorbereitung der nächsten Wissensbilanz berücksichtigt werden.

Die Stadtbücherei Würzburg führte 2010/11 erstmalig eine Wissensbilanz nach dem Modell „Wissensbilanz – Made in Germany“ durch. Als öffentliche, gemeinnützige Einrichtung mit Hauptstelle und vier Zweigstellen, strebte die Bibliothek an, ein Treffpunkt für lebenslanges Lernen und Informationszugang für alle Bevölkerungsschichten zu sein. Die Wissensbilanz diente der systematischen Analyse des intellektuellen Kapitals, bestehend aus Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital. Die Auswertung mittels der „Wissensbilanz-Toolbox“ umfasste quantitative und qualitative Indikatoren, Bewertungen zur Qualität, Quantität und Systematik des Managements in Bezug auf die gesetzten Ziele. Die Ergebnisse wurden in verschiedenen Darstellungsformen wie Diagrammen, Tabellen, Wirkungsnetzen und Zeitreihen visualisiert, wobei die Potenzial-Portfolio-Analyse im Vordergrund stand. Diese Analyse ermöglichte die Identifizierung von Handlungsfeldern mit großem Verbesserungspotenzial. Konkrete Maßnahmen aus dieser ersten Wissensbilanz beinhalteten die Entwicklung individueller Fortbildungspläne für Mitarbeiter (SK-1: Fachkompetenz) und die Etablierung eines systematischen Prozesses für Innovation (SK-4: Innovation), der Ideen aus verschiedenen Quellen sammelt, selektiert, ausarbeitet, umsetzt, publiziert und kontrolliert. Die Wissensbilanz 2010/11 diente als Grundlage für die Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Stärkung der Organisation und der Erreichung der strategischen Ziele.

Die Wissensbilanz 2014 diente der Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen aus der ersten Bilanz von 2010/11. Die ursprüngliche Planung sah eine Durchführung bereits 2012 vor, die jedoch aufgrund von Alltagsgeschäft und neuen Projekten verschoben wurde. Die Wissensbilanz 2014 umfasste die gesamte Stadtbücherei mit allen vier Zweigstellen. Obwohl die Ausgangssituation und die Ansprüche sich wenig verändert hatten, wurden bestimmte Einflussfaktoren und Geschäftserfolge neu definiert, umbenannt und erweitert. Ein wichtiger Unterschied bestand in der Integration der bisher nicht berücksichtigten Publikumsfläche als Einflussfaktor im Strukturkapital. Diese Fläche wurde als entscheidend für die Erreichung der Ziele der Stadtbücherei angesehen. Änderungen betrafen auch die Definitionen von Einflussfaktoren und Geschäftserfolgen, was einen direkten Vergleich der beiden Bilanzen erschwert. Dennoch zeigt der Vergleich den dynamischen Anpassungsprozess der Stadtbücherei an veränderte Bedingungen. Die Umbenennung von „Fachkompetenz“ in „Personal“ im Humankapital ermöglichte eine bessere Berücksichtigung des quantitativen Aspekts, und die Integration von Social Media als wichtigen Faktor unterstreicht die Bedeutung digitaler Kommunikation für die Stadtbücherei. Der Prozess zeigt die Stadtbücherei als lebendige und lernende Organisation, die ihr Handeln und ihre Ziele reflektiert und anpasst.

Der Text beschreibt die Einbindung eines Maßnahmenmanagements in den Ablauf der Wissensbilanzierung. Die Implementierung eines Maßnahmenmanagements sollte erst nach Abschluss der Auswertungsphase der ersten Wissensbilanz erfolgen. Der Beginn der Maßnahmenphase der Wissensbilanz markiert gleichzeitig den Start des Maßnahmenmanagements. Mit Abschluss des Wissensbilanzberichts beginnt die Beauftragung der Maßnahmen. Idealerweise sollte die Umsetzung der Maßnahmen bis zum Beginn einer neuen Wissensbilanz abgeschlossen sein. Die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Umsetzung fließen dann in den nächsten Wissensbilanz-Workshop ein. Die Einbindung des Maßnahmenmanagements wird durch eine Abbildung veranschaulicht, die den Ablauf der Wissensbilanzierung und die Integration des Maßnahmenmanagements zeigt. Diese systematische Einbettung in den Wissensbilanzprozess gewährleistet eine kontinuierliche Verbesserung und eine nachhaltige Entwicklung der Organisation. Der Fokus liegt darauf, die Ergebnisse des Maßnahmenmanagements in die nächste Wissensbilanz einzubeziehen, um Verbesserungen und Erfolge messbar zu machen. Die zeitliche Abstimmung zwischen Wissensbilanz und Maßnahmenmanagement ist für den Erfolg des Prozesses essentiell.

Zur Einführung eines effektiven Maßnahmenmanagements werden die Einrichtung von zwei zusätzlichen Teams neben dem bestehenden Wissensbilanz-Team (WB-Team) vorgeschlagen: Maßnahmen-Steuerungsteams (MS-Teams) und Maßnahmenteams (M-Teams). Die MS-Teams, bestehend aus Führungskräften und Mitgliedern des WB-Teams, treffen Entscheidungen über die Aufnahme und Priorisierung von Maßnahmen. Die M-Teams, besetzt mit Mitarbeitern der betroffenen Abteilungen, verantworten die konkrete Umsetzung der Maßnahmen. Angesichts der Größe der Stadtbücherei werden Anpassungen für die Teamarbeit vorgeschlagen. Anstatt dass ein M-Team nur eine Maßnahme bearbeitet, werden Maßnahmenbündel pro Einflussfaktor gebildet (maximal drei Maßnahmen pro Bündel), denen jeweils ein M-Team zugeordnet wird. Die Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb und zwischen den Teams sind essenziell für den Erfolg des Maßnahmenmanagements. Für die Organisation und Überwachung der Aufgaben wird ein virtuelles Planungsboard empfohlen, das über einen URL-Link von allen Teammitgliedern zugänglich ist und die Bearbeitung in verschiedenen Statuskategorien (Blocker, Work in Progress, Done, Reviewed) ermöglicht. Eine Maßnahmenübersicht unterstützt die Leitung bei der Übersicht über alle Maßnahmen und deren Status.

Ein wichtiger Schritt im Maßnahmenmanagement ist die Analyse der Maßnahmenwirkungen. Das Ziel ist die Spezifikation des erwarteten Nutzens jeder Maßnahme und die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für deren Erfolg. Der Nutzen von Maßnahmen wird oft erst nach einer längeren Einführungsphase sichtbar, daher ist die Gefahr groß, dass Maßnahmen vorzeitig abgebrochen werden, da der positive Effekt zu spät erkannt wird. Die Bewertung des Nutzens erfolgt in einem abschließenden Treffen von Vertretern des WB-Teams, des Leitungsteams und der M-Teams. Die Maßnahmen und deren Nutzen werden im Hinblick auf die Ziele der Wissensbilanz diskutiert, gegebenenfalls korrigiert und mit der QQS-Bewertung (Quantität, Qualität, Systematik) bewertet. Bei Bedarf erhält das M-Team einen erneuten Maßnahmenauftrag zur Neuausrichtung. Das Maßnahmenmanagement erhöht den Komplexitätsgrad der Wissensbilanz, wird aber größtenteils nach Abschluss der Wissensbilanz durchgeführt. Die konsequente Verfolgung der Maßnahmen und die Integration der Ergebnisse in die nächste Wissensbilanz sind entscheidend für den messbaren Erfolg. Der initiale Personalaufwand wird als Investition in das Verbesserungspotenzial betrachtet, da die Personalkapazität meist nicht dauerhaft beansprucht wird.

Die Arbeit bietet eine konkrete Handlungsempfehlung für die Stadtbücherei Würzburg zur Implementierung eines Maßnahmenmanagements. Dieses soll die Umsetzung und Überwachung der aus der Wissensbilanz abgeleiteten Maßnahmen strukturieren und optimieren. Das vorgeschlagene Modell beinhaltet die Einrichtung von Maßnahmen-Steuerungsteams (MS-Teams) und Maßnahmenteams (M-Teams) zur effizienten Aufgabenverteilung und -bearbeitung. Ein zentrales Element ist das virtuelle Planungsboard, welches die Zusammenarbeit und den Überblick über den Fortschritt der Maßnahmen erleichtert. Es unterstützt die Planung, Umsetzung, Erfolgsmessung und regelmäßige Überprüfung der Maßnahmen. Die Handlungsempfehlung zielt auf eine systematische Verbesserung der Geschäftsprozesse und die Erreichung der strategischen Ziele der Stadtbücherei ab. Der Fokus liegt auf der Anpassung des Modells an die spezifischen Bedingungen einer kleineren Organisation wie der Stadtbücherei. Die Integration des Maßnahmenmanagements in den Wissensbilanzprozess soll zu einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung führen, wobei die Ergebnisse aus der Maßnahmenumsetzung in die nächste Wissensbilanz einfließen. Eine offene und zeitnahe Kommunikation innerhalb und zwischen den Teams ist für den Erfolg des Maßnahmenmanagements essentiell.

Der nächste Schritt für die Stadtbücherei Würzburg ist die kontinuierliche Wissensbilanzierung. Diese, in Verbindung mit dem systematischen Maßnahmenmanagement, wird als integriertes Managementinstrument für eine nachhaltige Entwicklung der Organisation dargestellt. Die regelmäßige Erstellung und Überprüfung der Wissensbilanz und ihrer Ergebnisse ist dabei entscheidend. Die Häufigkeit der Wissensbilanzen sollte an die Veränderungsgeschwindigkeit der Organisation und der implementierten Maßnahmen angepasst werden. Die Erstellung der Wissensbilanz soll zukünftig effizienter gestaltet werden als in den Vorjahren, wobei die Maßnahmen bereits in der Vorbereitungsphase der nächsten Wissensbilanz berücksichtigt werden. Der WB-Leiter erhält mit Hilfe einer Maßnahmenübersicht einen Überblick über den aktuellen Stand. Im Workshop werden bestehende Maßnahmen aktualisiert und neue definiert. Die Arbeit hebt die Übertragbarkeit des entwickelten Maßnahmenmanagement-Modells auf ähnliche Organisationen hervor. Es bietet ein strukturiertes Vorgehen zur Umsetzung von Maßnahmen aus Wissensbilanzen, was in der Wissenschaft bislang nur unzureichend beschrieben ist. Das Modell leistet einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Effektivität von Wissensbilanzprozessen und deren nachhaltiger Wirkung auf die Organisationsentwicklung.